“新零售”是馬雲提出的電子商務的發展新概念，按照阿里官方的解釋，其核心是“人貨場”三要素的重組。 至於如何重組，馬雲並沒有給出答案，估計阿里巴巴也還在摸索。因此，與其把新零售當作一種模式，不如將其看作一種指導零售行業創新的理念，在這種理念指導下，打破傳統那個思維，腳踏實地去不斷摸索和嘗試，才是傳統零售企業務實的發展道路。
其實從商業資訊化的角度，也許可以更清晰的解讀這種“重組”。
過去我們描述零售行業的業務流程，將其歸納為物流、資金流和資訊流，所有的商業行為都是圍繞著這三流進行的。傳統的實體門店裡，這三流是同步進行，互相鎖定的。比如必須交款和提貨基本是在門店內部進行的，也就是俗稱的一手交錢、一交貨。實體門店每天閉店時透過對賬，基本能做到每日的貨款兩清（指的是與顧客之間）。
到了網際網路時代，電子商務的出現打破了這種約束，出現了網銀付款快遞收貨，或者是貨到付款，這樣在就面臨了在門店內部，資訊流、資金流、物流就完全無法同步的現象，自然也無法做到當日清帳，這對原有的制度就提出了挑戰。
筆者在為很多傳統零售企業實施電子商務專案時曾有過感受，最難以接受這種轉變的往往是財務部門，因為按照原先的財務規則，難以清晰地確認銷售日期。比如到底是按照收款確認銷售呢，還是按照發貨確認銷售？ 業務報表如何體現？和供應商如何結算？對於小型淘寶店主來說這可能不是問題，但對於一個大型的流程化管理的零售企業來說，就是一個嚴重的財務準則問題，類似的情況，相信很多同行都曾遇到過。
傳統的零售企業內部的絕大多數規章制度，都是針對防範內部風險設立的，原有的各種資訊系統，也是為滿足這種需求而設計和搭建的。例如所有百貨公司的ERP，本質上其實就收銀和結算兩個環節，強調對資金流的風險控制，但沒有考慮到顧客的購買過程的便利性和選擇性。
隨著智慧手機、移動支付快遞行業的飛速發展，顧客的消費行為已經被網際網路深深的影響和改變，原有的資訊流、物流、資金流已經突破門店的物理地域限制，並且在商家和顧客之間快速的互動，所以必須以一種新的角度去重新審視。比如原來的物流是指實體門店內部交付過程，但今後的場，可能是涵蓋門店、倉庫和快遞途徑的全流程；原來的資訊流只限於顧客的交易資訊、付款記錄，但今後的資訊流可能要包括給顧客傳送的促銷資訊、顧客的瀏覽記錄等等。
不僅這三流的外延比以前的擴大了很多，而且這三流之間的關係，也不再僅僅是簡單的線性關聯，而是會出現很多種新型的組合，呈現出網狀關係。舉個例子，原有的零售系統中訂單（開單）、付款、提貨，幾乎是做為一個整體的銷售業務環節設計的，在POS裡是一個完整不可分割的功能，而按照新零售的思維，這三個動作就應該是三個獨立的業務環節，並且允許顧客在每一個業務節點都能進行不同的選擇。比如訂單環節，可以選則在線上下單（自助），也可選擇在實體店由導購開票。付款環節可以選擇線上提前支付，也可選擇門店支付，提貨環節可以選擇送貨上門，也可選擇到店自提。
要支援這種新型的業務場景，首先要打破固有的業務規則和制度的束縛，對最基本的業務環節進行重新解構和解耦，其次就是要求新型的業務資訊系統打破固有架構，，支援各種業務環節的時序重組。只有透過業務的重構和系統的重建，真正實現這種重組，才能真正實現線上線下的融合，也才最有可能尋找到適合自己企業的新零售轉型之路。
