編者按：
繼前期文章《後ERP時代來臨，三大ERP廠商的變陣你能看懂嗎？》的【取勢】篇、【明道】篇之後，筆者陸續接到軟體廠商、夥伴、自媒體從業者及企業管理者等不同行業的朋友們的反饋，一方面對文章中提出的若干觀點進行探討交流，更多的是對企業在當前這一特殊的歷史時期的數字化轉型進行前瞻性的預判和展望。
本文即是綜合了相關的交流並基於作者對行業趨勢的理解、國內成功企業案例的經驗萃取等多方面因素的一次彙報，供各位夥伴、顧問、企業管理者們參考，敬請批評指正！
從上個世紀80年代開始創業到2010年代與西方企業管理模式接軌，這樣一個原生態組織的自由甚至野蠻生長到直線型組織的線性發展的進化過程，中國的創業者用了近三十年乃至四十年的時間。
從初創落地就開始憑藉數智手段“挾使用者以令諸侯”，第二代以BAT為代表的網際網路企業用了十年、第三代TMD為代表的企業甚至用了不到五年。
更多新型企業之所以可以肆無忌憚地跨界打劫，也是因為藉助新的數智化手段連線了更多的客戶、掌握了更快的渠道、具備了更強更準更優的產品和服務能力。所以他們在誕生之初就直接從原生態組織跨越到生態型組織，已經在一個高維的賽道上蓄勢待發、具備了傳統企業無法企及的先發優勢。
傳統企業的管理者應該怎麼理性思考、付諸行動？
上一期我們用【取勢】、【明道】篇分析了趨勢背景和2B行業的應對之道，接下來我們就從【優術】、【合眾】、【踐行】篇來分析一下如何把這種升維躍遷的思維藉助新的生態模式和技術手段來實現落地。
【優術篇：重塑企業數字基因】
受傳統的所謂木桶理論的影響，企業在以往的資訊化時代過於追求所謂的五臟俱全、也盲從於一體化建設，國內的從業廠商也在自己的產品版圖上不斷擴充，試圖透過軍備競賽來戰勝對手、贏得市場更多的青睞。
在這樣的背景下，建設的供需雙方往往執著於建設一個全面、均衡的一體化系統，而犧牲了長板領域快速創新獲取區域性優勢、並拉動短板提升的動力和機制。似乎建設一個全面、均衡、穩定執行的一體化系統就成了企業資訊化的終極目標，卻忘了企業的經營是動態的、經營和管理的重心也會隨著環境和政策的變化而不斷調整，再加上企業在不同的階段有不同的目標和戰略，從理論上講就不可能有終點、更不可能達到終點。
在這裡順便說句題外話，一個組織的管理者，如果對管理技術和工具的熱情超過了對核心業務和變化的關注，將是一種非常危險的狀態：
①專業的事情本來就應該交給專業的人去做，否則投入的學習成本會遠遠大於所謂技術整合帶來的“集約”成本，後期的機會成本更是難以估量；
②技術的官僚主義會催生建設過程中的不“公平”和形式主義——這種不公平並非投資和使用上的權重不同，而是讓本來各自發揮優勢的領域系統為了迎合“整體”目標而喪失在該領域的競爭力，從而會讓系統的建設脫離正確的方向；
③沒有人會為決策者的偏見和偏執買單，職業經理人最擅長的就是把不同時期的壓力交給時間來承擔，完全順從的乙方在建設期間沒有發言權、就不可能在運營期間具備持續改善設計的責任，也不可能具備這方面的積極性。
退一萬步講，即使真的有企業把這樣大而全、穩定而不變的系統建設成功，從建成的那一天開始企業也給自己戴上了緊箍咒，要麼被系統圈住原地不動，要麼業務與系統逐步脫節、最終各行其道：系統與業務成為兩層皮，最終出現系統成功、企業退步的尷尬局面。
要適應時代的變化和贏得新市場秩序下的競爭，企業從動機到行動都需要重塑自己的數智化基因：
①分工帶來的問題，要用協同解決
現在90%乃至更多市場上、課堂上的管理理論和工具，都是基於工業革命以來的市場經濟秩序和企業組織模式而生的。
無論是彼得德魯克首創的基礎管理理論、還是波特的競爭戰略、哈默爾的核心競爭力理論、明茨伯格的經理工作角色理論和戰略學派、卡普蘭的戰略地圖平衡計分卡，甚至稻盛和夫的阿米巴經營哲學，都無一例外地是在研究分工模式下如何提升效率與效益，無論是加強各個領域的績效管理、或是充分利用區域性優勢贏得市場競爭、或者在想辦法用權力下放自負盈虧的方式來消除分工帶來的各自為政和內耗競爭。
當戰略落在以分工為基因的組織架構上，就不可避免地出現“盲人摸象”時的理解和偏好，這源於機制、與能力無關。
因為分工，組織內各個單元會更加重視自己的職責與考核，各
司其職、
各
取所需、
各
有所好、
各
有所長、
各
顯其能、
各
得其所。
作為企業管理者，往往把問題的解決寄希望於一套職責明確的管理系統，系統中每個職能領域的應用模組的功能也確實實現了手工管理模式下無法達到的精細化、實時化、精準化程度。從事前的計劃、事中的控制、事後的分析都實現了資料說話，但從宏觀的視角看，企業的資源和能量有很多消耗在不同部門之間溝通、配合，因為時間差、口徑差、考核差和各自安全儲備導致存在著不同程度的物資、人力、時間的冗餘，如果從整體產出的最終目標回溯排查，這些冗餘有可能接近甚至超過最終交付給客戶端的總量。
管理者們可能的困惑，來自於對分工模式下管理工具過高的期望、同時也忽略了下面這一基本事實：
表面看是能力問題，實際上是意願的問題；
解決意願問題，根本上要解決機制的問題。
所以，當一個企業透過管理諮詢來應對組織臃腫、老化的問題時，往往先從組織架構調整入手，此時企業經營者要面臨組織調整帶來的各種陣痛和風險，卻忽略了組織調整的本質是用一種分工代替另一種分工、其實等於是用新的問題來替代舊的問題。
舊痛未消、新痛又來，企業經營者似乎怎麼也走不出這樣的怪圈迴圈。由此催生的企業服務產業也一直在為此分析市場、設計模式、提煉能力、輸出產品和服務，但由於要麼著眼於一隅而不計整體、要麼著眼於整體但離技術發展太遠而不能與時俱進，加上主流從業人群的價值觀不同、對新技術的接受能力不同，進一步加大了經營者和管理者的工作難度。
近十年來風靡國內民營企業界的阿米巴模式，本質上也是一種用分工解決分工問題的折中方案，試圖透過劃小經營單元的手段、讓最小阿米巴單元的負責團隊從打工心態轉變為虛擬的“經營者”思維，從而自動自發地思考、設計、實施併為結果負責。但由於文化土壤的不同——中日的經濟環境、經濟體制、勞資關係、職業操守，還有稻盛和夫創業經營的時代人群特徵和今天的九五後＆零零後就業人群特徵不同，阿米巴的種子在中國的土壤裡發芽長大，一定程度上能解決分工後的工作積極性問題，卻很難從根本上解決
區域性產出和整體產出之間的匹配和取捨問題
。
解決這類問題的關鍵，是從更高一個維度去計算和分析區域性產出怎麼服務於整體，然後從產出倒推計算出企業在各個阿米巴的人財物投入、並制定產出目標，以免出現區域性產能遠超瓶頸產能的不平衡導致的忙閒不均。但我們必須看到硬幣的另一面：
平衡穩定的狀態對企業的發展在某種程度上也是一種桎梏
，這種平衡更適合市場空間相對穩定的企業組織，要想在資源投入和開拓發展之間找到一個平衡，需要阿米巴負責人具備
創業思維和社會化配置資源的能力
。
你無法在製造問題的同一維度層次上解決問題。——愛因斯坦
天下大勢，合久必分分久必合。所以，由分工帶來的組織問題，最好的解決方案是用協同來解決。在這一點上，無論是國與國之間的分歧、企業與企業之間的競合、部門與部門之間的分工，還是人與人之間的配合，莫不如此。
②大智移雲物鏈等新技術的綜合，實現從業務資料化到資料業務化的升遷
資訊科技發展對企業管理的初期價值，主要體現在工作量的大幅度降低，手工模式下的大量重複計算、呈現、傳遞，交由計算機處理後變得前所未有的快速。所以在資訊化階段，主流系統的主要任務有三個：首先是把以往手工記錄的資料（以單據為載體）錄入或匯入到對應的系統單據中（前兩年有些廠商把這個炒作為數字孿生）；然後，系統根據預設的演算法對匯入的資料進行計算，計算的模型、週期頻率、資料範圍取決於系統建設者的預設；最後，系統按照流程把每個環節的計算結果推送至下一環節，或在形成最終的彙總報表，流程的流轉規則、報表的格式也是取決於系統功能與管理者意圖的博弈和妥協。
這種類似把手工作業的單據、演算法、報表“照搬”進系統的做法，類似語言翻譯的工作，沒有也不需要自己的思想、只要忠誠的執行即可。那個年代有所謂的“垃圾入、垃圾出”的說法，就是乙方為了應對外行卻強勢的甲方而埋下的伏筆：規則是按你的要求設定的，系統只負責提高效率，如果輸入錯誤、或者規則失誤，錯不在系統，乙方兩手一攤：我是無辜的！
所以，在業務資料化的階段，系統承擔的主要責任是照搬、翻譯，就是形式單一的結構化資料輸入、計算、輸出，不需要、也很難有新的創意和想法。
隨著大智移雲物鏈（大資料、人工智慧、移動互聯、雲計算、物聯網、區塊鏈）等新技術的日益成熟，各類複合的應用創新層出不窮，這也給系統的設計者和企業管理者打開了全新的天地，以往想不到、不敢想、沒法想的新業務模式在這樣的時代土壤裡如雨後春筍般冒出來，時不時給世人驚喜甚至驚嚇：很大一部分的業務模式因為沒有法律先例而成為第一個吃螃蟹的人、甚至出現了製造新螃蟹的創業者。
當技術不再成為想象力的天花板，雲計算的繁榮又大大降低了創業的成本和試錯週期的時候，國內的人口紅利為數字化智慧化應用的繁榮提供了前所未有的機會。Web網際網路時代從美國複製一個模式放到中國的十四億人口基數上放大就能成功，移動網際網路與二十年最大的不同，在中國的經濟發展的加速助力下，移動支付、移動社交助產的新應用在中國空前繁榮，“
歐美原創、中國成功
”變成了“
歐美技術基礎、中國組合應用
”的模式——這也是為什麼美國阻攔中國借5G在基礎設施反超的根本原因，紮根在他們的技術基礎上的繁榮已經難以遏制，自力更生的基礎設施如果鋪滿全球，就更沒人能夠扼住中國的喉嚨。
西紅柿很早就有、雞蛋也一直都在，但西紅柿炒蛋就是一種創新。
當企業可以管理的資料從單一的結構化財務業務資料報表擴充到包含聲音、影象、XML甚至LBS定位資訊、各種感測器上傳的溫度壓力速度等多元資料的時候，管理者和經營者的想象力插上了翅膀，在營銷、服務、生產、物流、財務、供應等各個環節出現了融合了各種新技術的新應用模式：Web版的CRM變成移動CRM之後，透過實時的社交資料增強了對營銷人員管理的同時，基於客戶行為資料的分析提升了營銷的效率和精準度；系統與機臺之間的單向傳輸資料為主、兼具部分自動控制的孤島式的MES/DCS，結合物聯網技術實現了物料與物料之間、物料與機臺、機臺與機臺、人與物、人與機臺的連線，從而在智慧化、無人化的道路上快步如飛……
當資料成為生產資料、演算法模型成為生產工具，越來越多的資料來源被開放、被連線，越來越多的演算法模型在雲上被快速構建、執行，這時候對業務場景的想象能力和業務模式的構建能力也開始成為企業經營者的競爭力。以往被認為痴人說夢或異想天開的想法，今天正越來越多地成為那個跨界打劫的人——他們左手資料演算法、右手客戶需求，重新定義行業的規則而不需要跟傳統企業進行競爭，“消滅你，與你無關”的降維打擊將會更多的成為常態。
這就是
資料業務化，用資料升級業務、改變業務、重塑業務、創造業務。
從業務資料化，到資料業務化，不僅僅是技術手段的變化，更是一個平臺升維的躍遷過程。那些對變化持畏懼、逃避、反對的企業走向毋庸置疑，對市場缺乏敏銳感知、對技術變化缺乏深刻理解、對歷史趨勢缺乏前瞻預判的企業，也將受到新生力量的衝擊甚至顛覆。
這，絕非危言聳聽。
所以，靈光一現的創意在今天變得更加可貴，而這創意可能出現在每一個人身上，資深從業者、職場新人，行內人士、或者旁觀者、甚至可能是原本與行業無關的任何一個人。
③技術升維拉動管理者思維升級
國與國之間的真正競爭不在於兩國接壤處的短兵相接，而在於廟堂之上對國際大勢的把握和意識形態領域的佔領，就是民心所向；企業與企業之間的真正競爭不在於某一段時間的產品價格競爭、或某一個區域的營銷政策，而在於企業高層經營戰略設計的思維層次和客戶的認知，也關乎人心：國家、股東、客戶、員工的認可與支援力度。
當資料成為生產資料，不同型別的資料來源分散各地、還是基於經營管理智慧而去組合應用資料，就成為企業競爭的勝負手所在。企業不可能再用所謂的一體化系統來覆蓋全部業務，專業的資料交由專業的系統來負責，
所以管理者要從用一體化替代的思維升級到不擇細流的連線思維。
當多種來源、多種格式的資料連線成為可能，企業不可能用一種語言和演算法來詮釋和計算全域全員全流程的資料，所以要有海納百川的開放胸懷和
相容能力
。
當多種資料可以解析、可以組合、可以聯動、可以配置、可以互相校驗制約，企業業務模式的重組和再造變得更加安全、快速、經濟便捷，所以企業要比以往更加註重建立完善
創新的機制
和培養鍛鍊
創新的能力
。
當“互聯”成為現實、創新成為常態，企業的競爭維度就從單邊的自身能力PK升級到產業鏈能力，單點的對壘成為鏈條的糾纏、甚至成為網路生態級的不同模式之間的同臺競技，所以企業要建設自己
內部協同能力和外部產業協同
的生態平臺模式。
當一個人手裡拿著錘子的時候，他會把所有的問題都看成釘子；當一個經營者和管理者手裡有各種數字化、智慧化工具的時候，他可以
用更加開闊、更加創新的思維來思考和設計企業經營和管理問題
，從而創造出更多、更快、更好的解決方案。——前提是對新的技術工具的原理和應用融會貫通、得心應手。
【合眾篇：從ERP到COP，先行企業在路上】
儘管各類2B廠商們在新時期的戰略各有差異，但大部分廠商都是走在殊途同歸的路上：在以物料管理為核心的ERP行業廠商紛紛向企業能力或企業創新轉型變陣，用友推出BIP戰略、金蝶高舉EBC大旗、SAP繼去年的NRP產品戰略後今年又推出RISE with SAP市場策略（參見上期《致遠·商學》專題文章《後EPR時代，企業如何實現數字化躍遷》上），以人和組織管理為核心協同領軍廠商致遠互聯早在2019年就走在了行業前沿，從專注於組織協同向全面業務架構拓展、架構升維，推出了COP（協同運營中臺）戰略。
一方面，
百花齊放才是春
。
另一面，
亂花漸欲迷人眼
。
今天的2B市場已經不是同質化的產品功能和價格之爭、而是
路線的差別
，作為中國企業的決策者，應該選擇什麼樣的路線、決定了選擇什麼樣的廠商。
鑑往知來，站在十四五的開端之年看未來、站在未來看今天，我們不妄加推測五年甚至十年之後的市場格局，但可以理性地分析走向成功所需要的標準。如果從平行的維度看各類廠商，各有優勢的同時也各有短板；但如果置身於更高的維度看，最終贏得市場的必將具備以下三個前提條件：
無我
，沒有遠近之分，所以能夠連線不同的品牌、不同的系統、不同的組織、不同的資料來源，因為無我所以才能成就“大我”。
開放
，沒有門戶之見，所以能夠相容不同的系統，甚至連競爭對手的系統也能共存互通，這也才能真正共建生態、共榮共生。
自主
，沒有後顧之憂，所以企業能夠越過技術的門檻、脫離對廠商的依賴，按需配置、自主設計，從而真正成為企業自己的系統平臺。
因為近水樓臺的工作關係，筆者參與或見證了國內相當有大批大中型企業集團在數字化轉型的道路上率先邁出了一步，這裡面既有中石油集團、中國建築集團、中糧集團、中國廣電這樣的大型央企，也有五糧液集團、浙江國貿、杭鋼集團、北京燃氣、四川商投、山東黃金這樣的地方知名企業集團或上市公司，有東風汽車、小鵬汽車、南孚電池、福耀玻璃這樣傳統與創新融合的新型製造企業，還有位元組跳動、滴滴出行、360、58同城、去哪兒網、每日優鮮、作業幫、豐巢科技這樣的新生的網際網路公司，還有申通快遞這樣基於數字化平臺的新型服務行業標杆（更多案例可參考官方網站）。
在幫助眾多企業實施數字化轉型的過程中，致遠COP平臺真正實現了“
因企而異、千企千面
”的自主化配置建設模式：在做好組織協同的基礎上，各個客戶根據自己的需要在不同的領域進行了業務設計，並透過連線更多的組織、更多的人、更多的裝置、更多的資料來創造了以往傳統模式下想不到、做不好、做不到的經濟價值和社會價值。
這樣的例子數不勝數，讓我們從兩個例子看企業如何藉助COP平臺實現在供應鏈上的創新：
案例一、F建工集團公司：在COP平臺上構建自己的招採平臺
如果採用市面上標準的招採平臺，一是個性化需求很難實現，且開發成本高、週期長，很難完全滿足企業的目前需求、更難隨著企業的業務模式變化和規模擴張而適應調整；
如果完全定製化開發，就不僅僅是成本高、週期長的問題，還存在開發方對需求方的理解貫徹問題、後續的維護問題、與其他平臺的融合問題，所以定製開發絕非一個好的選擇。
藉助COP平臺的低程式碼業務配置，企業很容易在原有的組織協同基礎上延展出自己需要的招採平臺，既保證了組織主資料的唯一性和嚴謹性，又可以把隨需應變的業務流程與原有的組織流程進行無差異融合，還不存在後期的平臺升級問題，可謂一舉多得的最優之選。
這樣搭建的應用，成本低、週期短、可擴充套件、易調整，按需配置、因地制宜、因時而動、因企而異，可以說是當前中國企業快速發展轉型過程中最理想的應用模式。
功能與價值差異分析：
我們從“採購管理”領域對比ERP與COP的差異：
ERP
：以物料為核心，主要管理“需求→合同/訂單→到貨→入庫→發票→付款”流程中的“物流、資金流、資訊流”；
COP
：關注“採”和“購”在全域組織中涉及到的全員、全流程、全資料，在管理物料的同時，也側重於服務於組織中的人、並藉助資料運營來
實現更高維度的目標、創造更多經濟和社會價值
：
採
：尋源、招標、供應商關係維護
購
：需求→合同/訂單→到貨→入庫→發票→付款
資料運營
：行業動態、供應商資訊採集、供需協同、資料分析、目錄更新、PDCA迴圈改善······
F建工企業價值實現“三級跳”：
從採購業務的經濟、合規，到供應商體系的穩定，再到供應鏈能力的持續最佳化，F建工藉助COP實現了“採、購”領域的價值三級跳，相信將來還可以進一步聯合供應鏈合作方建立生態聯盟，共同打造更有競爭力的共生共榮共贏模式。
案例二、A股上市企業T食品：在COP平臺上構建快速擴張的渠道營銷系統
T食品於2019年登陸A股，成為同行業前三的上市公司。公司耕耘行業多年，產品優勢突出、渠道持續發力，渠道收入佔比高、增長快，在2011年到2018年的發展過程中，渠道商數量從664家增加到809家，單個經銷商的銷售額從85萬提升到147萬。
2019年，T食品基於致遠COP平臺搭建了渠道費控服務系統，有力地支撐了渠道拓展的速度和效率：2019年渠道商增加到1221家，比2018年增加了412家，一年內增加了50%。
COP構建新應用，讓業務“跑”起來！
圖片來自專業券商
基於致遠COP平臺，T食品構建了獨有的“費控+經銷商管理+門店管理+智慧識別+活動管理”的渠道賦能和快速開源系統，實現了業務創新和對應的組織調整。
這樣的系統應用，既不同於ERP系統在分銷零售環節的物料、單據、支付核算，又不同於移動CRM的跑店、考勤、打卡管理，完全是客戶根據自己多年發展渠道、服務渠道、管理費用、促銷推廣的經驗提煉出來的一套模式，把以往的自有銷售人員終端促銷改由經銷商在門店自行舉辦，用
移動終端識別使用者身份、OCR識別產品陳列和LBS定位確認活動場所等
技術組合來判斷和甄別渠道商的促銷活動有效性、及時性，既節約了大量的人力成本（一千多家經銷商、三十多萬家終端門店，跑店模式將消耗大量的人力物力、且耗日持久），又能快速收集各種終端資料、並從資料分析中發現規律和機會，反向最佳化和調整營銷策略，達到小步快跑、齊頭並進的效果，是以往任何一種系統都無法達成的效果。
這樣的系統還有一個優勢就是不受ERP廠商產品的制約，在2020年T食品為滿足更快發展的需要，將原有的ERP替換為SAP產品，致遠COP能夠充分地與包括SAP在內的不同ERP產品連線融合，為企業創造出更多的經濟價值和社會價值。
在全國三十多家分支機構和上千傢伙伴服務的客戶群體中，類似的
小投入高產出
的案例數不勝數，相關的經驗模式一經提煉即可快速複製推廣。
作為企業組織的服務者、觀察者、研究者和引領者，致遠商學院在此也呼籲更多的2B行業同仁們：無我、開放、包容、創新，去除門戶之見，立足客戶價值，幫助每一個企業、每一個組織構建隨需而變的運營平臺，共同為提升中國企業的組織績效而努力！
方向正確，就不怕路遠，越來越多的企業已經深刻認識到數字化轉型的價值和意義，共同的價值觀和使命感將把更多的合作方凝聚在一起，從而實現1+1＞2的協同效應、2×2＞4的指數級催化效果。
【踐行篇：組織績效萬里行】
形而上者謂之道：作為決策者要把實的事情做“虛”，要從企業運營的更高維度思考，看清趨勢、把握正確的方向！
形而下者謂之器：作為執行者要把虛的事情做“實”，要把企業運營的戰略落地到系統，明確模式、堅定精準地執行！
2020年，致遠商學院主要做了如下六件事：
2021年，致遠商學院在之前工作的基礎上進一步聚焦，凝神聚力、服務於夥伴和企業客戶：
概括起來，就是下面的“
一二三四五
”：
一
條行動主線：《組織績效萬里行》：全國巡迴20多個城市、系列活動100場；
兩
個實踐課題：實體企業組織績效提升、從ERP到COP的價值升維方案；
三
方聚合借力：外部行業專家力量、全國夥伴的力量、樣板客戶的力量；
四
步推進節奏：高層沙龍、走進企業、案例遊學、價值傳遞；
五
類迭代課程：戰略規劃、組織設計、業務設計、資料分析、文化建設；
其中，“組織績效萬里行”是由致遠商學院聯合全國各地核心夥伴的顧問團隊共同舉行，將在全國幾十個城市同步展開，①以“企業家沙龍”的方式聚合各地實體企業的頭部客戶高層，共同研討基於數字化轉型；②在達成共識的前提下，由顧問團隊進駐企業深度診斷調研；③出具針對性數字化運營的建議規劃，並由致遠商學院和當地服務單位幫助企業實現“理論分析+系統落地”的聯合落地。
組織績效萬里行不是一次單純的市場活動，而是持續推動中國企業數字化轉型升級的一種創新的合作模式，致遠商學院+實施團隊+企業管理者三方共同努力，從理論思維、管理實踐、系統支撐三個維度共同打造屬於企業自己的整體數字化協同運營中臺，幫助企業創造更多的價值、贏得更大的市場空間！
※“組織績效萬里行”詳細行程請關注《致遠·商學》後續報道與《致遠商學院》公眾號及官網報道，商務合作請聯絡各地渠道負責人。
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