位於上海中建錦繡廣場1號樓的威馬汽車總部已經拖欠了很多物業費（圖片來源：網路）
招股說明書顯示，截至2021年12月31日，威馬汽車累計交付電動汽車83485輛。其中，2021年全年累計交付44152輛電動汽車，實現了96。3%的同比增長。過去四年間，年複合平均增長率超過100%。重點財務資料顯示，威馬汽車2020年總收益達34。46億，同比增長63。3%；2021年總收益達63。64億，同比增長84。7%。2021年，威馬汽車單車毛利率為-5。1%。年內虧損從2019年的41。45億元增至2021年的82。05億元。
但是招股書的提交，掩蓋不住威馬從創立至今的諸多隱憂。
“公司沒錢了，總部大樓還欠著幾千萬的物業費。”一位威馬員工向鈦媒體 APP 說道。
上海市青浦區中建錦繡廣場一號樓便是威馬的總部大樓，沈暉的辦公室在19層，那也是視野最好的頂層。一層大堂還擺著威馬的新車型M7，來訪者們多半願意在寬敞的大堂裡與這輛迄今為止威馬最具設計感的車型來一張合影。
現在威馬拖欠了這棟大樓的物業費，發出那句感慨的威馬員工發現自己服務的這家造車新勢力正在經歷前所未有的至暗時刻。
威馬也曾名列造車新勢力第一陣營（圖片來源：威馬）
難以推開的 IPO 之門
“威馬一直沒有放棄衝刺 IPO”，一位接近威馬的人士向鈦媒體APP說道。
與威馬起步時間相差無幾的“蔚小理”都已經在港、美兩地上市，蔚來甚至已經完成了在新加坡的第三次上市，而曾名列“四小龍”梯隊的威馬卻一直在 IPO 門外徘徊，直至6月1日才向港交所提交招股書。
在小鵬、理想赴美上市的 2020 年，威馬也曾籌備科創板上市，立志成為“科創板汽車第一股”，但最終止步於遞交上市材料的階段。
據外界猜測，威馬衝刺科創板 IPO 受阻原因主要有三：一是威馬的股東構成過於複雜；二是當時威馬與吉利的訴訟還在進行當中；三是威馬的財務資料不理想以及核心技術含量較低，研發投入營收佔比不高，恰逢科創板在 2021 年 4 月開始對 A 股 IPO 稽核全面從嚴，對企業的科創屬性提出更高要求，較往年更好的門檻將威馬拒之門外。在此次威馬向港交所提供的招股書中顯示，在2019年、2020年和2021年，威馬的研發費用分別為人民幣8。928億元、9。921億元及9。812億元，分別佔同時期總收入的50。7%、37。1%及20。7%。
沈暉曾在2021年7月對鈦媒體APP表示：“公司沒有掉隊，新造車的上半場才剛剛開始。”對於2021年上半年威馬在市場上的聲量小於友商的問題，他認為原因在於申請科創版上市處於靜默期導致。彼時的沈暉對於IPO的時間表示“不好預測”。
對威馬而言，此時在港股進行 IPO或許是最後的自救措施。於內，威馬資金壓力持續吃緊，難以支撐大規模生產支出，且核心團隊的利益無法保證；於外，威馬需要給股東和資本交代。據內部人士透露，威馬資金已經十分緊張，目前也已經鎖緊了大部分財政支出，砍掉了很多研發費用、營銷費用以及固定支出。
但是從威馬近年的發展來看，銷售資料並不理想，技術能力也不突出。在二級市場一片低迷的當下，資本對新能源汽車車企的熱情已不如從前，此時上市極可能面臨破發風險。
2018年9月28日，威馬在溫州工廠向首批使用者交付EX5，這是品牌的高光時刻。（圖片來源：威馬）
一次“誤判”的轉折
威馬最輝煌的時候也是由盛轉衰的開始。
威馬首款產品 EX5 下線是在2018 年 3 月，當時其已完成 B+輪融資，並即將迎來新一輪戰略融資。在對 EX5 除錯了半年之後，威馬在溫州工廠舉辦了聲勢浩大的新車交付儀式。
作為威馬首款車型，EX5 取得了其能夠達到的最好成績—— 2019 年度新勢力銷量冠軍車型。
在 EX5 的助推下，威馬 2019 年的銷量（EX5 和 EX6 累計達 16876 輛）僅次於蔚來汽車，在新勢力車企中排名第二，
小鵬汽車與理想汽車都位列其後。
然而，儘管 EX5 銷量表現亮眼，但與外界盛傳的威馬內部“年銷 10 萬輛”目標實則相差甚遠。
“威馬一開始定調太高，把市場想得太美好，釋出第一款產品就立下‘一年10萬臺’的 flag 顯然不切實際。”一位接近威馬的人士對鈦媒體 APP 說道。
由於錯誤的市場預判，威馬當年沒能達成預期銷量，員工的年終獎也告取消，導致一大批員工相繼離職。威馬與投資人的關係也因此開始變得緊張，威馬亟需給投資人一個交代。
陸斌被外界公認為替威馬背了鍋（圖片來源：威馬）
為了緩和與投資人的緊張關係，威馬開啟內部問責，首當其衝受到波及的便是時任戰略規劃和執行工作的高階副總裁陸斌。2019 年 9 月，陸斌被調離銷售公司，出任首席出行官，此次調職也是陸斌在威馬內部被邊緣化的開端。
同月，威馬進行內部組織變革，將威馬銷售職能拆分為 CRO（首席零售官）職能與 CGO（首席增長官）職能，均向 CEO 沈暉彙報。
多位業內人士向鈦媒體 APP 表示，陸斌的退場是威馬的營銷和銷售，從穩定走向混亂的轉折點，體系內前、中、後臺的組織架構逐漸崩塌。
玩不轉的使用者營銷
“EX5 之後，威馬再未出現過出彩的營銷案例，反而失敗案例比比皆是”，一位資深汽車營銷專家對於威馬的市場營銷如此評價。
陸斌調職之後，接手營銷工作的原優信集團 CMO 王鑫並非造車出身，在鈦媒體APP前期調研採訪中，多位知情人士以“外行指導內行”形容她加入威馬之後的工作風格。
王鑫的很多營銷舉措被評價為“看不懂”（圖片來源：威馬）
2019 年 9 月，王鑫加入威馬出任 CGO，負責產品規劃、營銷創新等業務。上任之後，王鑫一改公司以往的 UI 設計、產品調性以及傳播主色調等，試圖從營銷層面打破以往“沉穩理科男”的品牌形象。
這或許是沈暉最想全網刪除的一段影像（圖片來源：威馬）
有知情人士告訴鈦媒體 APP，為搭建自己的團隊，王鑫上任之後還招來了一些成本極高的舊部，加重了公司的財務壓力，“一點一點將公司侵蝕得只剩皮包骨。”
王鑫曾在採訪中表示“現在我們知道要如何健康地花錢，把錢放在更精準的流量上”，然而王鑫掌管的營銷部門在同事們眼中卻只是一直在燒錢，花費巨資請到的代言人蕭敬騰對應的代言權益寥寥無幾，“連一張代言人和車的合影都沒有，更別說參加線下活動了。”
蕭敬騰的代言並沒有為威馬帶來預期中的流量與銷量（圖片來源：威馬）
誇張的營銷並未給威馬銷量帶來顯性增長，王鑫在 2021 上半年離開了威馬，來自汽車之家的陳雄建成為繼任者。
“陳雄建的到來沒有將病入膏肓的團隊帶出來，而是帶入了另一種病態中”，一位已經離開威馬的前員工如此評價。
陳雄建上任之後保留了王鑫此前的團隊，同時招進更多“自己人”在重要崗位上任職，使用者營銷團隊變得越發臃腫。但名為“使用者”團隊卻並未做更多的使用者運營，據悉其業務模式依舊保留燃油車時代的特徵。
在對外的產品宣傳中，威馬內部也併為保持思路的統一。 W6上市時，威馬對外一直宣稱是“全國首臺量產無人駕駛汽車”“實現 L4 級別無人駕駛”，這一說法與沈暉在社交媒體上“沒人在現階段、有能力、做到全場景自動駕駛，包括威馬”的口徑都無法統一。
且不論 W6 的技術是否達到 L4 級別，僅是“無人駕駛”四字就頗具爭議，在多家智慧電動車企業的使用者由於過分信賴“自動駕駛”而導致事故頻發之後，業內都以“輔助駕駛”作為宣傳標籤，以減少對消費者的誤導。
頻繁的高管變動導致威馬在戰略上缺乏連續性，在“新人新政”的影響下，這不僅對自身形象來說是一種損耗，更燒掉了大量的成本。可以說，
威馬的營銷不僅沒有對產品形成正向反饋，而且大量的投入也使得威馬一步步踏進資金陷阱。
類似的劇情，在陸斌曾經分管的零售業務中同樣在上演。
拉不起來的銷量
陸斌的離開，宣告了威馬“新 4S 模式”零售體系的終結。
在 2019 年 9 月之前，威馬採用的是“網際網路式”銷售體系，即直營和授權模式結合，加盟商僅負責收集訂單，不需要預先從威馬處批次採購車輛，改變了傳統 4S 店需要墊資的模式。沈暉曾對鈦媒體APP表示：“之所以我們說是新零售，是因為從下單到支付，以及產品定價，我們用的都是一套系統。”
不過，這一模式僅延續至 2019 年，在陸斌被調任之後，威馬便回到了傳統經銷商模式。
威馬內部人士向鈦媒體 APP 表示，其經銷商基本來自上汽、通用的傳統經銷商渠道，包括上海永達、北京達世行等都是通用系的成熟經銷商。也就是說，威馬所謂從網際網路式零售到傳統模式的迴歸，其實更像是換湯不換藥的轉變。在 EX6 等車型疲軟的銷售表現下，經銷商積壓了大量庫存，這也導致多家大型經銷商集團退出了威馬的銷售網路。
威馬在招募經銷商的時候尤為歡迎傳統經銷商（圖片來源：威馬官網）
為了拉昇銷量，威馬的線下擴張還在繼續，不斷尋找新的經銷商，擴大銷售鏈條。“到了月底，威馬就會指令性向各個門店分派任務，銷量資料也就會變得好看”，一位威馬內部人士說道。
不僅如此，威馬內部還開啟了“自產自銷”的內迴圈模式，沈暉與 COO 侯海靖等威馬高管親自下場投資開店。2020 年 9 月，時任威馬首席零售官的唐軍營表示已經簽約 186 家經銷商、年內新開店 93 家，並表示未來目標是 “千城千店”。
在政策層面，威馬為開店設定了包括建店補貼、裝修補貼，高額的銷售返點、低價供車等利好條件。在眾多的利好補貼之下，內部員工投資開店其實是用“公司的錢”開“公司的店”。
這種補貼無異於飲鴆止渴，這種不可持續的人為製造虛假繁榮的行為加重了威馬的資金壓力，一定程度上阻礙了威馬在技術和產品上做應有的投入。
2021 年 3 月，威馬重整銷售架構，內部經銷商組成單獨的營銷事業部，與外部經銷商由不同的負責人管理。同月，唐軍營也從威馬離職，任期不滿半年。無獨有偶，唐軍營之前的上一任首席零售官祁立人在威馬的工作時間同樣不足一年。
隨著唐軍營的離開，CRO+CGO 的職能則由研發業務的 COO（即營運長）侯海靖直接統領（兩個職位設立之初是向沈暉彙報）。可以說，侯海靖從這時開始已然成為威馬管理架構中極為重要的角色。
產品也跟不上了
營銷和銷售頻繁變動的兩年，其實也是威馬汽車開始從“四小龍”掉隊的兩年。
透過銷量資料不難看出，僅一年時間，威馬就被“蔚小理”甩開一個身位，且差距還在不斷擴大。正因如此，“威馬掉隊”的聲音接連出現。
“產品跟不上了”，一位熟悉威馬的業內人士向鈦媒體 APP 表示。“威馬一直在用同一個平臺推出不同車型，而別的車企一直在進步。”
威馬初代產品 EX5 與小鵬 G3 定位類似且價格相近，當小鵬基於SEPA新平臺推出新車型 P7時，威馬依舊圍繞著同一平臺打造包括三臺 SUV 以及兩臺轎車在內的新車型。
威馬不是沒有打造新平臺的規劃。早在 2017 年，威馬就曾提出 “128 戰略”，圍繞著 1 個電子電器架構，研發 2 個車型平臺，推出 8 款電動車。然而，現實情況是威馬已經無力也無錢打造新平臺。
“平臺的打造需要技術，技術需要人研發，但第一前提是需要投入成本”，該業內人士直言。從威馬科創板上市輔導總結報告公開的財務狀況來看，從 2017 年初到 2020 年 9 月間，公司累計虧損約 114 億元。此次向港交所提交的招股書顯示，
2019年至2021年累計虧損高達174.35億元。
被威馬寄予期望卻表現不佳的M7（圖片來源：威馬官網）
平臺受限導致產品競爭力不足，基於同一平臺打造的 EX6、 W6、M7 從外觀到內飾都存在明顯侷限性。以最新發布的M7 為例，一位業內人士評價“M7 是一臺很彆扭的車，從M7的各項資料來看，它都是 SUV 的底子，而非一臺轎車。”
由於冗餘混雜的內部管理架構，威馬汽車在軟體研發方面也同樣混亂。據內部人士透露，威馬內部僅是車機研發團隊就有兩個，分別是以侯海靖為首的成都團隊和以原 CTO 閆楓為主導的上海團隊。
“EX5 車機本來是由閆楓負責，閆楓離開後由林仕翰接手，而成都團隊對原來的車機不滿意，於是也推出了新的車機，導致在 EX5 上出現了成都版車機和閆楓版車機同時銷售的奇觀”，該內部人士說道。2021款 EX5 低配版採用了閆楓團隊的車機產品，高配版則採用了侯海靖團隊的版本。
至於威馬此前大力宣傳搭載 Apollo 自動駕駛系統、能夠實現 L4 級別無人駕駛的 W6，也只是支援在部分停車場景下實現無人自主泊車，不涉及公開道路行駛。目前，W6 採用了 Apollo 的 AVP，餘下車型則是其他不統一的解決方案，在自動駕駛技術路線方面很是混亂。
相較於已經透過自研實現城市道路輔助駕駛的“蔚小理”，威馬顯然已難以同場競技。
“威馬錯失了太多時間和機會”
“威馬錯失了太多時間和機會”，在前期的採訪中，多位受訪者發出相同的感慨。
七年前，在國內掀起新能源汽車行業浪潮之時，沈暉下場造車，創立了威馬。六個月後便拿到 10 億元 A 輪融資，其後不僅接連被百度、騰訊等網際網路大廠青睞，還多次拿到政府融資。
和“蔚小理”等網際網路背景的造車新勢力不同，威馬在運營中一直遵循著傳統汽車廠商的習慣。從創立開始，威馬就堅定不移地自建工廠，拿下造車資質，而非選擇代工。在沈暉看來，只有自主掌握製造鏈條，才能做好品控，造出好車。
然而，後來的變數打亂了威馬最初的軌跡，頻繁的人事變動加之用人不當導致威馬在核心業務上逐漸走向失衡，致使威馬在產品、技術各個維度上錯失了時機。
“
威馬今天的局面不是某一特定時期，某個單一因素造成，是整個複雜系統失衡導致的綜合結果
”，一位熟悉威馬的業內人士向鈦媒體 APP 表示。
儘管沈暉已經是馳騁汽車行業多年的老兵，然而一旦全面深入造車，則不得不涉及能源、汽車零部件、整車組裝、軟體、網際網路，以及市場營銷、銷售等各個方面，這顯然已經超出其以往的經驗覆蓋範圍。
沈暉還沒有徹底完成從職業經理人到創業者的轉變（圖片來源：威馬）
從管理者向創業者與領導者的角色轉變，意味著沈暉需要為威馬做好頂層建設且落到實處。然而，縱觀威馬逐漸掉隊的近三年，同樣也是內部架構管理混亂的近三年，
威馬似乎缺少一個能夠在戰略層面統領全域性的核心角色
——由此導致的則是威馬在技術、產品、營銷、銷售等業務執行多環節的鏈條散落和組織無力。
威馬當下所面臨的困境與其他造車新勢力大同小異，蔚來、理想與小鵬透過一系列的調整自救和 IPO 把自己從懸崖邊上拉了回來。但威馬與沈暉的一隻腳已在懸崖之外，能否轉危為安，恐怕不是一個港股IPO能夠決定。
（本文獨家首發鈦媒體APP，作者 | 肖漫）
