10月18日是鴻海集團創始人郭臺銘72歲的生日，這一天上午10點，這位年過七旬的“老人”開著一輛紅色的Model B進入了會場，下車第一句話就是“這車漂亮吧，我現在就想把它開回家。”
對於吃瓜群眾來說，這種客套話聽聽也就罷了，真正的重點在後面。接替郭臺銘擔任富士康董事長的劉揚偉說，希望富士康能夠在電動車行業複製ICT領域的成功，“我們將從小目標開始，到2025年大約佔據5%的市場份額。”
這可不是什麼小目標，去年特斯拉狂賣93萬輛，佔了全球電動車市場的13%，比亞迪是8。6%，大眾集團也只拿下了區區4。6%，而這還沒完，在隨後接受採訪時，劉揚偉又說：
“希望以後可以給特斯拉代工。”
此言一出，輿論場就炸了。
七年前，馬斯克在接受德媒採訪時就斬釘截鐵地表示，和手機和手錶相比，汽車要複雜得多，“你不能去找一家像富士康這樣的供應商，然後說：給我造輛車吧”，但現在，富士康卻主動向特斯拉拋媚眼。
雖然有蹭熱點之嫌，但富士康這番表態也不得不讓人認真思考幾個問題：汽車代工到底是一門什麼生意？燃油車代工和電動車代工有什麼區別？代工模式分為幾種？
01
燃油車時代的非主流
提到汽車代工，人們第一時間想到的或許是江淮+蔚來或者是小鵬+海馬，但實際上，汽車代工在燃油車時代就有了，主要分為三類：
第一是集團內部的資源共享，比如保時捷718 Boxster在大眾工廠生產；第二種是跨集團的技術輸出，比如鈴木和日產與豐田之間的合作；第三種是專業第三方機構，代表公司就是麥格納，它代工過的車型包括賓士G-Class，寶馬Z4和5系、捷豹的I-Pace和E-Pace，豐田的Supra等車型，因此也被稱為“代工皇帝”。
而賓士、寶馬和豐田這樣的大公司之所以選擇將整車專案外包，主要原因就是這些產品比較小眾，無法直接適配原有的產線，需要花錢花時間對工廠進行改造，但這些產品的產量又不高，所以外包的經濟性更好。
但無論是哪一種，代工在燃油車時代依舊是一門小生意，主要原因是三個：
第一，一輛傳統燃油車擁有2-3萬個零部件，產品複雜度非常高，而複雜的產品往往需要複雜的生產工藝，兩者相互依賴的程度非常高，導致設計和製造之間很難實現解耦
，垂直整合度也就比較高，所以沒法像服裝或者是化妝品行業一樣可以實現來料或者是來樣加工；
其次，燃油車最重要的零部件是發動機、變速箱和底盤，這些是車企的技術根基所在，不是想買就能買到的，尋找第三方代工意味著核心技術有洩露的可能性；
最後，麥格納是全球TOP5的汽車零部件巨頭，業務橫跨車身、底盤、外飾、座椅，照明以及ADAS系統，除了玻璃和輪胎，幾乎無所不能，而且最重要的是，它從1979年就開始給賓士代工大G，在奧地利有一座年產20萬輛的工廠，生產經驗豐富，規模效應也比較突出，而這樣的“一站式服務商”在燃油車時代獨此一家。
但電動車的強勢崛起改變了上述條件。
一方面，電動車的機械結構相比於燃油車被大大簡化，零部件數量從過去的兩三萬個減少到一萬個左右，而且關鍵零部件的主導權也從車企內部轉移到外部供應商，像電池這樣的標準化產品可以在市場上大規模採購，導致造車的技術門檻大大下降，催生了一批又一批新勢力躬身入局。
另一方面，傳統燃油車的效能主要是由硬體定義的，比如排量和馬力，但電動車的差異化更多的是由軟體（包括晶片）所定義的，比如輔助駕駛和座艙互動，這種變化會讓新勢力將更多的資源放在這些消費者感知更強烈的領域。
此外，汽車行業已經出現了不少模組化純電平臺，它們可以提供成熟的硬體架構和開放的軟體介面，像比亞迪這樣的公司，甚至可以直接提供三電產品，這對尋求代工的廠商來說，意味著可以大大縮短產品的開發時間，同時又能保證產品足夠的差異性。
但問題也隨之而來，什麼企業願意給別人代工汽車呢？它們的考量又是什麼？
02
代工鄙視鏈
從目前來看，汽車代工商可以分為三類，第一類是位於鄙視鏈底端的
“資質工具人”
，代表企業就是江淮。
蔚來和江淮從2016年開始合作，雙方投資建設了一座新工廠，江淮負責土地審批，工廠施工以及工人招募等工作，而產線上的裝置採購和除錯都是由蔚來負責，蔚來也派駐了上百位員工對生產流程進行嚴密管理，雙方的合作模式比較像
蘋果和富士康之間的關係，後者更像是一家“來料委託加工商”。
這種合作對雙方來說是各取所需，蔚來在沒有生產資質的情況下，快速地實現了產品的生產和交付，而對江淮來說，在乘用車品牌發展不利的背景下，為蔚來代工是一門穩賺不賠的生意，2020年，江淮為蔚來代工一輛車的利潤超過1萬元，這是很多國內二線車企可望不可即的數字。
第二類是有代工基因的
“傳統派”
，代表企業就是富士康、比亞迪和麥格納，但三者的商業模式和優劣勢有所不同。
作為蘋果一手扶持起來的打工人，富士康無疑是代工意願最強的，它的優勢在於它是獨立第三方，不存在和客戶搶生意的可能，但劣勢也很明顯，雖然它2005年就進入了汽車行業，但畢竟只是一個小型配套商的角色，缺乏整車開發經驗和供應鏈議價能力，和裕隆（中國臺灣省最大的車企）合作的MIH平臺競爭力有待觀察。
比亞迪在消費電子行業也有著多年的代工經驗，至今還在給小米和華為代工手機，給蘋果代工iPad，對於代工模式既不陌生，也不排斥，之前和滴滴合作推出的D1可以被視為代工模式的試水。
和富士康截然不同的是，比亞迪代工汽車的優勢在於三電技術以及零部件領域強大的整合能力，包括但不限於電池、電機和IGBT等，
可以像功能機時代的聯發科一樣直接提供“交鑰匙”服務，但它最大的問題在於，它同時身兼“教練和運動員”的雙重身份，會讓客戶所有忌憚。
作為整車代工的鼻祖，麥格納當然不會錯過中國市場。
2018年，透過和北汽成立合資公司，麥格納將整車代工服務從奧地利搬到了江蘇鎮江，它的優勢在於能提供從設計、研發、工程、製造到測試驗證這樣的一條龍服務，質量有保證，但短板在於純電平臺的開發，在一些新技術上可能投入不足，和北汽合作的極狐阿爾法S/T在中國銷量平平。
第三類是沒有代工經驗，但有成熟模組化平臺的
“大廠派”，
代表車企就是吉利，而且和江淮的“委託加工不同”，這種模式會深入到產品定義和技術研發環節，代工商的話語權更大，技術溢價也更高，本質上是一種技術輸出，有點
車界安卓
的意思。
吉利主要依賴SEA平臺為其他車企提供“代工”服務，第一個客戶是百度，而這個平臺的最大優勢在於它擁有全球最大的頻寬，支援從最小的A級車到E級車，產品型別包括轎車、SUV、MPV、旅行車、皮卡甚至是跑車。
這對新勢力來說，意味著選擇範圍非常廣，能夠大大加快產品上市節奏，可以證明這點的是，集度從創立到第一款車交付只有兩年時間。
對吉利來說，選擇開放技術平臺主要有兩點好處，第一是可以攤薄前期SEA所耗費的180億元投入，其次，位於寧波杭州灣的SEA工廠擁有年產30萬輛的產能，透過技術輸出不僅可以提高產能利用率，同時也能透過更強的規模效應來提升對供應鏈端的議價能力，實現降本增效。
由上可知，汽車代工和消費電子代工有著很大的區別，一方面是技術門檻更高，整合難度更大，另一方面，代工商如果能深入到上游的產品定義和技術研發等環節，利潤率會比後者高得多。
03
微笑曲線的侷限性
1992年，宏碁集團創始人施振榮提出了著名的“微笑曲線”，指的是在一條產業鏈中，附加值最高的環節通常是前端的研發和設計，以及後端的品牌營銷，而中間的生產製造是最吃力不討好的環節。
提出這個理論的背景是當時全球產業進入大分工時代，許多歐美大公司紛紛將生產外包給亞洲的專業工廠，而將資金和精力集中在曲線的兩端，比較典型的就是蘋果。
如今的CEO庫克在上世紀90年代加入蘋果之後就對供應鏈進行大刀闊斧的改革，關掉了美國和愛爾蘭的工廠，縮減了供應商的數量，啟用了亞洲的生產商，推動公司走上了輕資產之路，同時也培養出一大批優秀的代工企業。
然而，蘋果在消費電子行業的強勢和成功並不代表“代工”就是一門沒有前途的生意，晶片行業的臺積電以及服裝行業的申洲國際就是兩個“反例”。
以臺積電為例，今年第三季度，臺積電營收為6131億元新臺幣，毛利率高達60%，同期實現淨利潤達到2809億元新臺幣，淨利率達到驚人的45。8%，吊打高通、英特爾、英偉達這些位於微笑曲線兩端的公司，甚至超過茅臺。
申洲國際被稱為服裝行業的“臺積電”，透過垂直一體化業務模式、對技術裝置的鉅額投入以及經年累月所積累的know-how，申洲國際一舉改變了服裝代工行業附加值低、利潤微薄的刻板印象，今年上半年淨利率達到17。4%，超過安踏，和李寧相差無幾。
臺積電和申洲國際的例子間接證明了，在製造行業做代工並不是只有富士康一條路可以走，實際上，在汽車行業做代工比消費電子行業更具有天然優勢。
一方面，汽車產業格局比手機這樣的消費電子產品要分散得多，強如大眾和豐田，在全球的市場份額也只有10%左右，而不是像蘋果一樣，在高階市場佔了半壁江山，和富士康之間形成了
”我吃火鍋，你吃火鍋底料”的
不對等局面。
另一方面，汽車生產比手機要複雜得多，更強調不同環節之間的協同，而且是牽一髮而動全身，有能力的代工商十分稀缺，
而稀缺就意味著有議價權。
以麥格納為例，去年它代工生產了12。56萬輛整車，給公司帶來了61億美元的收入和2。87億美元的利潤（息稅前），如果不考慮固定資產折舊以及利息等因素，平均代工一輛車的利潤高達2280美元。
某種程度上，消費電子以及服裝行業裡的代工模式是由於國際分工以及企業追求高速擴張所催生的，而電動車行業的代工卻是因為技術革命重塑產業格局所帶來的，而代工商能獲得多少利潤，則取決於它能否深入到產品研發，乃至是產品的定義過程中。
也許，未來汽車行業將會同時誕生“富士康”和“臺積電”。
04
尾聲
去年6月30日，在上汽集團股東大會上，當被投資者問及是否會考慮在自動駕駛方面與華為等第三方公司合作時，董事長陳虹表示：“這好比一家公司為我們提供整體的解決方案，如此一來，它成了靈魂，上汽成了軀體，對於這樣的結果，上汽是不能接受的。”
陳虹的這番話透露出一個明顯的訊號，傳統整車廠不願意成為網際網路或者ICT公司等造車新勢力的附庸，淪為他們的代工廠。
但平心而論，過去三十多年，大部分合資企業中的本土企業由於無法參與到最核心的產品定義和開發中，在合資公司中不也是扮演“代工”的角色嗎？
參考資料：
［1］ 重塑汽車製造，汽車商業評論
［2］ 誰能代工蘋果汽車：汽車商業評論
［3］ 汽車行業的蝴蝶效應，中金公司
［4］ “代工之王”富士康的焦慮，需要特斯拉來治？全天候科技
