東風悅達起亞以“東風”離席而告終。
12月21日，悅達投資釋出公告稱，審議通過了《關於放棄有限受讓權暨與關聯方形成共同投資的議案》。議案顯示，東風悅達汽車有限公司在完成股權的關聯轉讓交易之後，股權結構將從現有的起亞株式會社、東風汽車集團有限公司、悅達投資各持有的50%、25%和25%，變更為起亞株式會社、悅達汽車集團、悅達投資各持有50%、25%和25%。
簡單說，就是東風悅達起亞從原有的三方合資，變成悅達和起亞的雙方合資，公司名也將從東風悅達起亞變成悅達起亞。而這已經是今年第二家變更合資主體的合資企業了——幾個月前，一汽馬自達銷售公司變成長安馬自達銷售公司長春分公司，結束了馬自達和一汽的合作。
東風悅達起亞是在國內私人汽車消費市場全面爆發之後，第一批在國內汽車產業中實現合資的企業之一。而如今東風悅達起亞卻又成為第一批因經營問題而導致“股權變更”的企業。
2000年左右，中國汽車產業內部迎來了一輪快速的合資程序，東風悅達起亞、東風本田、長安福特、一汽豐田等等專案都是在這一時期建成投產。而這一時期成立的合資企業，也構成了眼下中國汽車產業合資模式的主要格局。2002年，東風悅達起亞是在原悅達起亞的基礎上正式成立的。
作為第一批進入中國市場的合資企業，東風悅達起亞在過去的近二十年時間裡也收穫了其作為合資先行者的紅利。
首款投放市場的產品起亞千里馬，就讓東風悅達起亞成功地抓住了中國私人汽車消費的第一波熱潮，以小型三廂轎車的定位，和別克賽歐一道，成為十萬元級家用轎車市場的標杆產品。
相比於賽歐，千里馬更時尚的造型以及更加標準的三廂車形象，也讓初出茅廬的東風悅達起亞，快速地在市場上站穩了腳跟。
在成立初期，東風悅達起亞也表現出了一家一線合資品牌企業的樣子。在中國私人汽車消費市場還沒有一個明確定論的時候，前瞻性地在中國汽車市場上投放了幾款“試水”車型。比如，第一代起亞嘉華，就是彼時“試水”商務MPV市場的一個典型案例。儘管起亞嘉華並不成功，但其高階的定位卻無形之中為起亞品牌增色不少。
與此同時，在當時起亞汽車整體偏重於典雅感的家族化設計風格下，在國內市場投放了起亞遠艦，中級轎車定位以及並不高的價格，在當時市場上贏得了非常高的知名度。然後，就是全球同步的緊湊型轎車賽拉圖，也成為緊湊型轎車的明星產品。
如果按照前期節奏下去，東風悅達起亞是可以一直佔盡市場先機的。但是，東風悅達起亞最大的失誤，就是SUV上“押錯了寶”。
第一代獅跑在全球市場釋出之後，起亞以進口車的身份引入到國內；在2004年左右的時候，城市SUV還是寥寥無幾，本田CR-V剛剛國產拉開加價大潮的時代。而這也讓進口市場上銷售的起亞獅跑售價即便是達到28萬，依舊有著不錯的銷量。
如果東風悅達起亞可以更快一點引進獅跑進行國產，那麼今天的起亞恐怕不會是現在這個樣子。
遺憾的是，東風悅達起亞最終還是沒有抓住這一輪熱潮，一直到2007年小改款的時候，才正式將獅跑引入國產。但這個時候，先行者的紅利基本上已經被瓜分殆盡。
隨後，進口起亞渠道引進的第二代索蘭託，在中型SUV市場上有了一定的存在感；此時也正好是國內SUV開始大爆發的前夜，但東風悅達起亞也沒有跟進國產；否則的話，漢蘭達就會有一個強勁的競爭對手。但是，東風悅達起亞到現在也沒有落地索蘭託的國產化。
一定角度上說，進口起亞渠道和東風悅達起亞渠道的博弈，讓東風悅達起亞失去了一輪先機，這才有了東風汽車集團覺得“不賺錢”，到現在來轉讓股權，迴歸悅達起亞的節奏。
沒有把握住市場的風潮，是東風悅達起亞成為悅達起亞的一個根源。而從更深層次角度看，東風悅達起亞的股權變更，其實也是合資模式變局的開始。
一葉落而知秋。近幾年裡，合資品牌的分化變得尤為明顯：
一方面，一線、二線合資品牌之間的區分越來越明顯，二線合資企業的長安福特、東風悅達起亞、北京現代、神龍汽車開始迎來斷崖式銷量下跌，產品在市場上的邊緣化越來越明顯，甚至出現長安鈴木解散這樣的情況；
另一方面，是一線合資品牌也迎來增速的分化，以豐田本田為代表的“兩田”開始高歌猛進，市場供不應求“加價”頻出，而南北大眾在經歷最輝煌的十年後，開始進入到增速放緩甚至是被邊緣化的情況，這其中又以上汽大眾為甚。
2018年，連續10年成為全球最大汽車市場的中國汽車市場開始負增長，汽車市場的競爭隨之進入“白熱化”。更為重要的是，中國品牌的崛起以及消費者理念的成熟，也讓二線合資品牌的生存變得雪上加霜。
事實上，東風汽車集團退出“東風悅達起亞”的合資，也是基於合資品牌當下現狀以及未來發展趨勢做出的決定。換句話說，合資車企已經“不香”了。比如，北京現代就已經通過出售工廠來“減壓”了。
東風悅達起亞的股權變更，幾乎可以看做是中國汽車產業合資模式分化的里程碑事件。
合資品牌的分化，背後是合資品牌溢價的下探以及中國品牌的崛起。正如我們前邊提到的，中國品牌現在與二線合資品牌的品牌溢價，基本上已經進入到同一區間，甚至是中國品牌的溢價開始超過合資品牌的情況。
對中國汽車產業來講，合資品牌的式微是件好事。舉個最簡單的例子就可以說明問題，同樣是十多萬的價格，哈弗、吉利以及廣汽傳祺的SUV，就確實要比起亞、現代以及雪鐵龍、標緻的產品更主流。
這種現象的出現，是中國品牌產品越做越好的證明，同時也是中國汽車消費市場更加成熟的表現。
二十年前，一輛汽車對一個普通家庭來說，還是停留在一個重資產的階段——十萬元家轎幾乎是中國所有中產家庭的全部積蓄。對於這樣一種重資產，消費者去選擇更成熟的海外品牌，是無可厚非的。畢竟，沒有誰會用全家的積蓄去做“小白鼠”。
但二十年後的現在，汽車已經變成家庭資產中的輕資產，家庭成員人手一輛車的比例越來越高，一年的收入對應一輛汽車，是現在個人用車的選車標準。那麼隨之而來的，是整車利潤的降低。二十年前，一輛起亞千里馬的售價是12萬元，現在，在加兩萬就可以買到一輛起亞中級轎車K5。
這樣一來，消費者選擇汽車的試錯成本大幅度降低了，二線合資品牌的品牌溢價，在中國品牌更豐富的配置和更好的產品質量面前，價值感也正在降低。更何況，對絕大部分的合資品牌而言，其獨特的組織架構體系，也讓它們在引進新技術的方面，會慢上“好幾拍”。
對於東風悅達起亞這種三方合資的企業來說，當中的博弈會更加明顯與激烈。而在市場不景氣的趨勢下，有人退出是自然的。
當然，在東風集團退出合資後，悅達起亞也可以“輕裝上陣”了。但接下來的悅達起亞迴歸合資主流，還是繼續苟延殘喘呢？答案不會太久。
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