文/Bill Fischer
本週五，海爾集團董事長兼執行長張瑞敏決定不參與新董事提名，這讓很多崇拜他的人感到意外。這位主導了海爾“人單合一”組織轉型的設計師將擔任名譽董事長，而周雲傑將接替他成為新的董事局主席兼執行長，梁海山則擔任董事局副主席兼執行總裁。儘管此次交接已經醞釀了相當長的一段時間，且周雲傑和梁海山目前都在有效地擔任新職務，但已經開始有商業觀察人士對海爾的未來發展感到擔憂。這其實並不罕見：對於標誌性企業的每一次管理交接，人們都會懷著謹慎的期待。
早在偉大領導者離開其職位之前，人們就會開始思考：沒有他們該怎麼辦？海爾的張瑞敏也不例外。過去20年裡反覆出現的問題是，一旦他離開，海爾這個組織將如何發展？張瑞敏是知道這些猜測的，他在過去也偶爾提到過蘋果、戴爾、微軟和通用電氣等企業在發生領導層換屆時引發的擔憂，然而他一直不明白，為什麼海爾也會被包括在這些企業之中。不像其它很多可能找不到合適接班人的企業，當張瑞敏離開海爾時，他離開的是一個有領導力的組織。
在21世紀早期的時候，張瑞敏便意識到，環境的變化和客戶體驗的日益複雜需要企業具備更強的領導力，而這種領導力需要在海爾社群更下沉和更廣泛的範圍內重新分配。為此，他對成立於上世紀80年代的海爾進行了重新的思考，並帶領著這家企業在近40年裡不斷開展變革，以創造更多對市場的觀點，更多對未來的想法和更多的領導機會，而像微型企業、平臺、生態系統等想法就在這個過程中產生了。這些理念不僅是對組織的重新設計，而且代表了對領導角色的英雄式重鑄。它們從根本上擴大了組織內部的自主權，同時模糊了組織與生態系統利益相關者之間的界限，並更新了人們對商業組織的看法：在這裡，關係比資產更重要，客戶體驗塑造了創造和分享價值過程中的每一個活動。
這種轉變中其實包含著一種反差，即具有如此龐大領導力設想的人竟是一個從政府開啟職業生涯、並在無人可選的情況下臨危受命地去帶領一家被視為毫無希望的青島冰箱公司的政府官員，而也正是這次任命，讓張瑞敏踏入了市場化領導力的領域。之後，張瑞敏從這一早期經歷中脫穎而出，被尊為有遠見卓識的領導者，之前的青島冰箱公司也由此重生為海爾。這些成功既不容易，也不神奇。張瑞敏認為，組織變革是一種持續努力、而非斷斷續續的過程，是遠大夢想（大膽的商業模式）和微小細節（掌握打造支援性組織文化所需的細微選擇）的結合成果。40年來，張瑞敏不斷做出新的嘗試，但始終堅持相同的幾條原則：優質的客戶體驗，創業能量的價值，以及與創造價值的人分享所創造的價值。
在海爾的整個轉型歷程中，張瑞敏秉承彼得·德魯克的呼籲全體員工把自己當成CEO的精神，不斷對海爾內部進行重新配置，以使幾乎每一個員工都能真正把自己當成CEO，並付諸行動。他發現，員工會欣然接受自己被賦予的不同尋常的自治權。在這個過程中，海爾的基本工作單位變得越來越小，並在如今成為了一個真正的微型企業。海爾旗下GEA的執行長凱文·諾蘭（Kevin Nolan）觀察到，自己的工作就是讓組織單位變得更小，而這就需要有更多的領導者。
更多的領導者？這聽起來像是個好主意嗎？
記住，我們談論的是更多的領導者，而不是更多的管理者。張瑞敏觀察到，“我們正在進入一個管理控制消退的時代”，和他話語中的部分含義是指：員工不再是過去那種接受和執行命令的傳統角色，而是要在一個市場體系裡為了自己的未來而主動承擔責任。因此，對員工的管理和控制便由每個員工的企業家夢想所取代。這一結果有助於組織產生出更大的能量、更高的員工參與度、越來越多的新奇想法，以及更高的發揮員工才能的可能性。企業不再是員工靈魂的監獄，而是實現其夢想的載體。
海爾在重新思考組織方面的膽量，以及它在建立全球市場領先企業方面的成功，並沒有被商業媒體和學術觀察家所忽視。哈佛商學院的第一個海爾案例寫於1998年，到了2015年，其又增加了16個海爾案例，而如今，這一數字已升至27個，更不用說包括IMD、IESE和沃頓商學院在內的其它商學院所撰寫的案例了。
在很多方面，張瑞敏的領導力遺產常常被比喻成初創企業，包含著小而自主的團隊和狂熱的創業活力。張瑞敏則認為，雖然海爾內部有很多初創企業，但其本身並不算是初創企業。海爾是許多初創企業的加速器，它已經成為了幫助人們嘗試並推動其想法獲得成功的平臺，而這個過程也會加快可擴充套件性學習的速度。當今世界的不確定性日益增長，由於技術和個性化的融合，客戶期望也越來越複雜。在張瑞敏的預期裡，海爾將在正確的時間、正確的地點發展壯大，這不是因為它能更好地預測不可預測的事情，而是因為它能更容易接觸到不同的專業領域，並由此能比其它任何企業都更明智地進行押注。他堅信，其中一些押注物件很可能最終會成為市場贏家。這種運作方式需要更多的領導者和自治的微型企業，而不是在組織裡建立官僚金字塔，因為在後者體系下的管理者既不是領導者，也不會和執行有緊密關係。事實上，張瑞敏把海爾設計成了一個無邊界的學習型組織，並握有一系列的機會。如今，公司戰略是在有客戶參與的第一線制定的，而不是讓特權員工從遙遠的公司總部進行俯視。
這是一種領導型的組織模式，在這種模式下，每個員工都可以把自己想象成一個真正的領導者。這種模式產生了豐富的能量、洞察力、新穎性，並更好地發揮了員工才能。在傳統組織裡，管理往往耗費勞動力，還減緩事項進度，而張瑞敏的實踐表明，複雜的組織可以成為經濟性和個人成長的引擎，而管理的交接也不再是一個問題，因為這種事情在各個地方和各個時間點都在發生，已經成為了一種自然現象。
那麼，是什麼樣的人才會留下這樣的遺產，即沒有管理者，卻有許多領導者？人們能從張瑞敏身上學到什麼？多年來，關於張瑞敏的故事層出不窮，它們都試圖抓住張瑞敏領導風格的精髓，而似乎每個故事都會提到，張瑞敏是一位典型的充滿好奇心的領導人。他特別感興趣的是，為了提供更好的客戶體驗，以及在一個複雜的組織中釋放企業家的能量，可以做些什麼不同的事情。拜訪張瑞敏的辦公室就像博士答辯，不管討論怎樣的管理話題，他似乎都讀得更多，知道得更多，對所討論的觀點的作者也很熟悉。張瑞敏認為，鑑於知識的易腐性，學習比了解更重要，因此他將自己執行長和董事局主席的角色詮釋為一種主動學習和實驗，而今天的海爾就是建立在這樣的模式上的。它是一個離客戶更近（零距離）的組織，為了學得更多和更快。另外，由於拖慢執行速度的障礙已經被消除，企業在執行方面變得更快，而它對員工的信任來自於後者自身的創業信心。海爾所打造的生態系統很好地將員工自發性變成了一種企業整體的競爭優勢。
因此，張瑞敏的遺產本質上是由外而內的。它強調意識、學習與合作，而所有的這些都是為了提供更好的客戶體驗。畢竟，領導力就是成功地指導人們去如何面對外部的變化無常，這就是為什麼需要有更多真正的領導者去學習，去與客戶和合作夥伴親自接觸，去嘗試，去推動組織前進，去走出舒適區。另一方面，管理本身是由內而外的。它分散了我們對客戶體驗使命的注意力，要求我們專注於自己的組織，包括結構，手段和獎勵，這就是為什麼應該有更少的管理者。實際上，張瑞敏在很長一段時間裡一直在實踐自己的領導力遺產，並體現在海爾每一次的轉型中。
Bill Fischer是福布斯撰稿人，麻省理工學院斯隆管理學院高階講師，IMD創新管理榮譽教授。1997年，Bill Fischer作為中歐國際工商學院執行院長首次訪問海爾，此後一直與張瑞敏保持著密切聯絡。2013年，在寫了幾個關於海爾的案例後，Bill Fischer與人合著了《重塑巨人》（Reinventing Giants）一書，審視了海爾在此前幾十年的轉型歷程。自那之後，Bill Fischer繼續撰寫關於海爾的文章，並在過去的兩年裡與海爾建立了諮詢關係，以更好地理解人單合一的邏輯和動態。
