之於長城汽車而言，在過往的三十年中，勇氣和魄力一直都在。在精準的戰略預判和強大的造車實力中，長城汽車透過點滴努力和沉澱，已經成長為中國汽車行業的領先汽車品牌。站在三十年的里程碑前，長城汽車董事長魏建軍卻來不及慶祝。
近期，從長城汽車三十週年短片，和魏建軍寫給長城汽車小夥伴們的一封信中，人們看到了這位掌舵者的考量、深思和對策。魏建軍認為，一場大刀闊斧的改革，對於長城汽車來說，是必然的。“變革是我們沒有選擇的選擇”。
過去的三十年間，長城汽車已經取得了不錯的成績。從1990年魏建軍接手長城汽車工業公司，到第一輛迪爾皮卡下線，在6年中，長城汽車已經開始了第一次蛻變。從2002年首開中國經濟型SUV先河的賽弗，到哈弗投產，在這3年中，長城汽車歷經了第二次蛻變。而後的五年時間，長城汽車突飛猛進地發展腳步，和快速迭代的變革和推新，讓其以驚人的速度壯大起來。
2011年哈弗H6誕生，2016年哈弗單月銷量突破8萬輛，累計銷量過百萬，這使得 2016年長城汽車累計銷量首破百萬輛大關，並在之後4年連續銷量過百萬輛，成為中國汽車行業標杆企業。在這期間，高階品牌WEY和高階皮卡長城炮的重磅推出，讓長城汽車在SUV和皮卡市場，更多了一份向上突圍的力量。
但在魏建軍看來，儘管成績優異，但長城汽車仍然如履薄冰。“雖然中國汽車產業在短短數十年間，已經擁有了一批能夠在全球汽車市場上叫得上名號的品牌，但中國汽車產業之“困”卻始終如影隨形。”魏建軍警惕這種困境，如何突破這種困境，就成了長城汽車接下來要面臨的挑戰。
一場自我變革迫在眉睫。在魏建軍的計劃中，首先，長城汽車要在機制創新上變革。魏建軍說，“公司要可持續發展，必須要依靠高質量、有競爭力的管理機制，用機制去解決員工動力和活力的問題，解決組織的創新和競爭力的問題。”魏建軍計劃，2020年，長城汽車從組織治理、績效管理、崗職薪酬、長短期激勵、用人育人等方面持續變革。
下一步，長城汽車則會對關乎企業命脈的組織、文化這些基礎層動刀。透過基礎層再造，將長城汽車打造成一個更高效、更開放、更有吸引力的平臺化組織。
而組織作戰模式上，長城汽車也將圍繞“兩個打通”，迎來徹頭徹尾的改變。一是品牌、商企、研發的打通。二是作戰單元的打通。在兩個打通的環節中，長城汽車要做大量工作——比如，要面向使用者調整組織。
“最優的流程就是組織可以跟著流程變，只要流程需要，只要能夠快速響應使用者需求，增加顧客的粘性，增加銷量，我們組織就可以隨之而變，在長城沒有組織設定障礙，需要怎麼樣我們就怎麼樣，完全是為了競爭，為了滿足顧客的需要。”魏建軍表示。
魏建軍在這一系列規劃中，找到了長城汽車的未來方向。而歷經自我變革後，一個嶄新的長城汽車值得期待。
