托爾斯泰的代表作《安娜·卡列尼娜》中有一句名言“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”。套用這句話，我們可以演繹出以下結論：
“成功的企業都是相似的，失敗的企業各有各的死法”。
中國企業推進精益管理很難超過三年，為什麼呢？以下是中國企業推進精益的N種“死法”：
1、拖死的。
有些企業做精益，高層表面“假“支援，內心“真”反對，對精益跟企業戰略的關係，根本就沒有認知與共識。反反覆覆選擇諮詢公司，反反覆覆討論，反反覆覆彙報，而且聲音愈來愈小愈來愈遠愈來愈沒勁。最後，花也謝了，人也倦了，精益推進的事也就不了了之了。
2、蠢死的。
有些企業轟轟烈烈、聲勢浩大地推進精益一兩年了，大部分領導和員工除了精益2個字以外，對精益的理念、方法和工具所知甚少。把精益中的“浪費”理解為我們平時所說的“浪費”，把精益等同於精細化。很多人甚至完全憑自己的想象張冠李戴，打著精益的旗號，搞的還是以前那一套，掛羊頭賣狗肉，把精益當成了做報告時放之四海而皆準的護身符。在推進精益的道路上，整個企業稀裡糊塗地開始，然後又稀裡糊塗地結束，到“死”也沒明白精益是個啥東東，我把它溫柔地戲稱為“蠢”死的。
3、樂死的。
有些企業一說到精益就是做培訓，滿世界跑，聽最好最貴的精益培訓。老師講得生動，學員聽得很激動，下課後還蠢蠢欲動，回到企業裡就一動不動。精益培訓很少轉化為實踐的行動，把培訓當成了旅遊和福利，快樂至死。
4、暈死的。
有些企業理解了精益重在實踐，管理者也想用精益的方法和工具，就是太忙，救火太多，從上到下，以救火為榮。每天忙暈了，沒時間做精益，曰：暈死的。
5、累死的。
有些企業不僅培訓了，也真的實踐了。弄一群人做專案，月復一月，年復一年，專案做了很多，專案收益也不少，企業的財務績效卻並不見有多大起色。精益兩三年，現場還是那個現場，人也還是一樣的人，變化並不大。殊不知，精益是一種變革，而不等同於一幫人暗無天日地做專案。有一天，眾人暴怒，“累死了”，專案不做了，精益也歇了。
6、氣死的。
有些企業知道精益是變革，不容易，所以就加大考核力度，而且罰多獎少。甚至顛倒了精益推進者與業務部門的關係，大家都是為“精益推進辦”在做精益。變革的五個必要條件一個也不具備，最後是業務部門生氣，推進部門更生氣，統統氣死了。
7、咒死的。
有些企業推進精益，幹活的人少，說話的人多。大家從第一天開始，就預言我們公司推動精益不可能成功，而且天天咒，果真咒死了。
8、嚇死的。
有人說，既然這麼多優秀企業推進精益都失敗了，我們就別去做炮灰了吧。此謂“嚇死的”。
9、……
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