圖片來源@視覺中國
文 | 穆勝
網際網路與數字化時代醞釀了大量的不確定性，讓老闆異常關注組織能力，而人效是組織能力的最佳代言。近幾年，經濟發展進入存量時代，讓老闆們對於效能（Efficiency，也即效率）更加關注，人效自然是重中之重。說誇張點，所有的老闆似乎都懷疑企業的人多了，或者沒有發揮應有的作用。
01
人效熱度與HR危機
穆勝諮詢的《2021中國企業人力資源效能研究報告》（以下或簡稱“研報”）資料顯示，高達69。4%的企業老闆和高管在各種場合時常提及人力資源效能（人效），與2020年的72%相比變動不大，
“人效”依然處於老闆和高管心中的C位。
圖1：企業高層對人力資源部門和人效的重視程度 資料來源：穆勝企業管理諮詢事務所《2021中國企業人力資源效能研究報告》
但是，人力資源部門承接這種關注的方法似乎有點簡單粗暴了，他們大多死守編制和人工成本，還堅定地以為這就是提升人效的唯一辦法。這種“龜縮”的方式，限制了企業的成長，自然也會引起老闆的不滿。
其實，人效體現為投產比，但強調的是增長，或者說，是“精實增長”。
研報資料顯示，只有57。3%的企業老闆和高管將人力資源部視為價值創造部門而非後勤部門，與2020年的69%相比降幅明顯。
在經歷了對於HR提升人效的期待之後，老闆的信任度明顯下降，是一個值得引起重視的訊號。
如果HR對於人效的理解不能迅速回歸正軌，明年的資料還會進一步下降。
我們預計，如果這個資料下降到50%，人力資源專業的根基就會被撼動。
不少HR有這樣一個僥倖心理——老闆們經常指手畫腳，是因為他們不懂人力資源，不管怎樣，企業少不了我們這個職能。
這是錯誤的，人力資源的工作重要，但真的不一定要由HR來完成。在有的企業，CHO向CFO彙報；在有的企業，流程或數字化部門覆蓋了絕大部分的OD工作；在有的企業，直接成立了改革辦公室來引領組織轉型工作；更別談無數的SaaS已經開始接管人力資源工作……
02
人效管理已經是標配了嗎？
人效熱度究竟如何？不光要看老闆們是否提及這個概念，更要看企業裡是否在考核人效。
研報資料顯示，39%的企業採用人力資源效能考核人力資源部門的績效，有42。8%的企業採用人力資源效能考核業務部門的績效或決定人編、人工成本分配。
兩項資料均未超過50%，疊加後僅為31。7%，結合70%左右的老闆在高喊人效，說明
很多企業對於人效的重視僅存在於口頭層面，還未落地應用。
圖2：企業用人效考核人力資源和業務部門情況 資料來源：穆勝企業管理諮詢事務所《2021中國企業人力資源效能研究報告》
這個很好理解，有相當一部分老闆們強調要重視人效，實際上可以翻譯為“要少招點人，要少發點錢”。他們並沒有想過要實施積極、科學的人效管理，用合適的人力投入去推動業務快速增長。可以說，他們對於人效的理解和傳統HR沒有任何區別，依然是傾向於“龜縮”。但是在人效理念的普及下，過去各部門用大資源換大績效的“障眼法”已經越來越沒有市場了。
此外，31。7%的重疊度依然很高，這說明人效管理如果被企業落地，則容易全面鋪開應用。
這個也很好理解：一方面，只用人效考核人力資源部而不考核業務部門，前者根本沒有抓手去提升人效；另一方面，既然已經用人效考核業務部門，人力資源部自然應該承接公司的人效指標。
我們在調研中也發現，大多企業人力資源部“統管”人效的方式過於簡單粗暴，只是把自己承接的人效指標進行了機械分解，並沒有考慮不同業務型別進行人效的彈性管控。國內企業的人效管理水平還處於初級階段。
03
人力資源轉型路在何方？
我們也從兩個角度深入探討了人力資源專業當前的問題：一是人力資源內各模組的協同性，這說明了這個系統整體運作效率的高低；二是人力資源工作的戰略性，這說明了人力資源工作是否有主題，指向確定的輸出目標。
兩個方面得到的反饋都不樂觀：
一方面，僅有38.7%的被調研企業人力資源部門內的職能模組真正做到了有效協同。
大量企業內，人力資源各模組背對背運作，相互之間極少交流。
另一方面，僅有42.5%的樣本企業有明確的人力資源戰略，且以此統領各項人力資源工作。
大多數企業的人力資源管理工作是缺乏頂層戰略和系統性規劃的，這會使得人力資源工作無法創造真正的價值。我們在隨後對部分樣本進行了追訪，發現有幾乎一半左右的企業誤解了“人力資源戰略”。他們所謂的人力資源戰略，僅僅是日常工作的“文案式表述”而已，如“核心人才戰略”“股權激勵戰略”。
針對這些困境，人力資源工作應該如何突圍呢？主要有兩條路徑，當然，相當一部分企業是“雙線並舉”。
一部分企業關注組織開發（Organization Development，OD），走向組織轉型。
資料顯示，有47。2%的企業已經認識到組織結構問題制約了人效，他們將組織轉型作為提升人效的主要手段，並於近期有明確的組織轉型計劃。在OD沒有推進之前，HR工作肯定是事倍功半。
另一部分企業依然關注選用育留，推進了資料化人力資源管理。
資料顯示，有35。5%的企業真正進入了“資料化人力資源管理”的節奏。他們意識到，如果不讓人力資源由語文題變成數學題，選用育留很難做到“專業”。當然，如果我們收嚴口徑（如對資料化的質量設定標準），這個比例將進一步大幅收縮。
圖3：企業組織管理動作發展現狀 資料來源：穆勝企業管理諮詢事務所《2021中國企業人力資源效能研究報告》
04
走向人效管理
無論是“組織轉型”還是“資料化人力資源管理”，都必須交出人效的答卷。但對於人效管理，大多企業還處於摸索狀態。這裡，談談穆勝諮詢在實踐中總結的人效管理思路。
圖4：穆勝諮詢人效管理四步法 資料來源：穆勝企業管理諮詢事務所
第一步是進行組織與人力資源資料診斷。
這意味著要在組織與人力資源管理領域進行“全面體檢”，以資料呈現人效、組織、人員、職能等維度的精準狀態，對其表現水平進行判斷，並形成方向性建議。簡單說，要掃描出上述幾個方面分別存在什麼短板？如何對接生意需求？如何進行突破？
這就是資料化人力資源的領域，我曾提到過，IBR是三大基礎。其中，I即指標（Indicator），穆勝諮詢會持續對業界進行披露，這個應該不會成為難點。關鍵是兩大技術壁壘：一是指標的基線（Baseline），例如，計算出員工晉升指數後，應該有個標準——多少叫“高了”，多少叫“低了”；二是指標之間的協動關係（Rule），例如，扁平化指數的升降一個單位對於人效會產生什麼影響。
這個就需要資料研究上的沉澱與功力了，沒有大量研究人員以資料科學家一樣的姿態紮根進去，很難形成突破，指標只會變成沒用的裝飾。
第二步是人力資源戰略制定與規劃。
這意味著要基於模型和資料，分析選擇企業的人力資源戰略方向，並形成基於人力資源戰略的人力資源規劃。
傳統的人力資源規劃問題不小：一方面，缺乏人力資源戰略引領，思路零散，導致選用育留各自為戰，淪為了“人力補給計劃”。另一方面，缺乏人效的量化要求，以所謂“支援公司戰略”為目的，越做越憑感覺，最後的效果完全隨緣。
這個環節應該回答如下問題：
人力資源戰略的主題是什麼？激勵型？賦能型？混合型？
人力資源效能應該如何規劃？哪些業務要收效能，哪些業務要放效能？
人力資源隊伍應該如何規劃？人才倉分幾個？哪個是一級人才倉，哪個是二級人才倉？
人力資源職能應該如何規劃？哪個職能是正面戰？哪個職能是側翼戰？
……
第三步是人力資源效能管控方案。
這意味著要為企業的各類部門確定不同的人力資源配置思路，以各種方式定向干預，確保人力資源精準注入業務（不浪費），成為推動業務的強勁動力。
一方面，深度理解前臺業務部門是必須的，業務所處階段、業務的屬性、對於公司的戰略地位等都必須要理解。另一方面，還要深度理解中後臺部門的輸出標準、價值創造規律等資訊，例如，研發部門的人效如何衡量。只有如此，才能為每個部門設計人效標準，形成最優人力配置思路。這一步，大量的資料分析是必要的，千萬不能拍腦袋。
有了每個部門的人效標準，剩下就是管控方式了。要麼是效能包乾（管控靠後），要麼是精準核編（管控靠前），當然也可以有混合模式。
第四步是人力資源的職能最佳化方案。
有了前面的步驟作為基礎，人力資源職能最佳化的方向就很明確了，企業可以自行選擇最適合自己的方向，鋪排改進計劃，按階段逐步推進。
根據我們的經驗，組織構架、人員汰換、薪酬考核和人才培養四個方向上，都能找出人效提升的巨大紅利空間，一挖一個準。例如，我們透過改變薪酬的固浮比，讓浮動部分最大程度與市場績效相關聯，人效必然提升。
長期深耕這一領域後，我有個很深的體會——
人力效能管理終究還是資料科學。正是基於這個原因，企業想自己摸索出方案而不依賴專業機構，可能性不大。
但專業機構（諮詢界、學術界等）如果沒有資料科學作為底層，僅僅是用新概念包裝過去的老產品，人效管理就會成為絢爛一時的“煙花”。
