領導者，代表的是一個方向，要的應該是一種結果。管理能力表現在全域性把握，並不體現在事必躬親。注重過程監督是必要的，但事無鉅細都要過問，都要“親自抓”，要“事必躬親”，累死也是活該。
當領導的“事必躬親”，不僅是自己忙得團團轉，而且對人才的挖掘與培養也極為不利。懂得放權是領導人必備的素質，一個不願放權，不敢放權的經理人，是註定不會成功的。一個人的能力再強，總不至於行行精通，所轄範圍之內樣樣熟悉。所以，該放權時還是放權。
二戰結束後不久，盟軍司令艾森豪威爾出任哥倫比亞大學校長。副校長安排他聽有關部門彙報，考慮到系主任一級人員太多，只安排會見各學院的院長及相關學科的聯合部主任，每天見兩三位，每位談半個小時。
在聽了十幾位先生的彙報後，艾森豪威爾把副校長找來，不耐煩的問要聽多少人的彙報，回答說共有63位。艾氏大驚：“天啊，太多了！先生，你知道我從前做盟軍總司令，那是有史以來最龐大的一支軍隊，而我只需接見三位直接指揮的將軍，他們的手下我完全不用過問，更不需要接見。想不到，做大學校長竟要接見63主要首長。他們談的，我大部分不懂得，又不能不仔細地聽他們說下去，這實在是糟蹋了他們寶貴的時間，對學校也沒有什麼好處。你的那張日程表，是不是可以取消了呢？
艾氏後來又當選美國總統。一次，他正打高爾夫球，白宮送來了急件要他批示，總統助理事先擬好了“贊成”與“否定”兩個批示，只待他挑一個簽名即可。誰知艾氏一時不能決定，便在兩個批示後各簽了個名，說道：“請狄克（即副總統尼克松）幫我挑一個吧。”然後，若無其事的去打球了。
艾森豪威爾大膽放權的行為告訴我們，不放權，事必躬親的領導往往吃力不討好。領導者，代表的是一個方向，要的應該是一種結果。管理能力表現在全域性把握，並不體現在事必躬親。注重過程監督是必要的，但事無鉅細都要過問，都要“親自抓”，要“事必躬親”，累死也是活該。與之相反的是，諸葛亮是事必躬親的典型。
《資治通鑑》中記載有這樣一個故事：諸葛亮曾親自校對登記冊，有人知道後勸諫：“治理國家猶如一家的規則和秩序，上下職務不能互相侵犯。”為說服諸葛亮，那個人還講了一個生動的故事：有一戶人家，男僕耕田種地，女僕燒火做飯，雞管報時，狗管看家防島，牛負過載，馬跑長途。主人看到家裡樣樣工作都開展的井井有條，各種需要都能得到滿足，就放心休息去了。然而有一天，這位主人打算親自去做所有的活兒，去做種種瑣事，結果累得疲憊不堪，卻一無所成。可惜諸葛亮根本聽不進去，假如他能夠放權給自己的下屬，少做一些他不該做的事，也就不至於消耗太多的精力在小事上，而誤了大事，留下了遺憾。
事必躬親的領導者會因職責不清晰而導致管理錯位。不少企業領導者總感嘆：太忙！總是難以集中時間和精力來思考和處理計劃中的事務。常常是本打算到辦公室辦某件事，結果半路上就被人截住談另一件事；好不容易來到辦公室，等在那裡的人一大幫；這裡還沒談完，那邊電話不斷；手上待批檔案一大堆，外邊還有來客要接待。日復一日，總是忙於臨時事務，計劃中想做的事就是無法及時做。就領導者所承擔的職責來講應該是忙一些的，但不少領導者的確整天忙得不可開交，有的甚至以忙亂為榮，那就有問題了。關鍵問題是職責錯位，以及不懂得授權造成的。
也如出色的教練，培養助手終有一天能成為主教練一樣，出色的領導者在他們的職權範圍內允許他人成長和發展。他們懂得，適當的授權是給下屬一定的挑戰，不使他們停頓不前，表現出對自己的信心和對他們的信任，保留他們的權力和義務，擴大他們的榮譽感。所以，出色的管理者恰恰不撲頭蓋臉地向下級布顯他們不應該做的工作；出色的管理者只是給下級提供學習和進步的機會。事實上，管理的目的是把他們職責內的一部分工作視為形同虛設。
職責錯位，導致自己不知道自己該做什麼，或不該做什麼，說到底，就是對崗位職責的細分沒有到位。領導者的職責在於明確企業及其下屬的任務和目標，至於如何去實現，則是要求下屬充分發揮其主觀能動性。這就必然要求職、權、責到位，而非職、權、責錯位，有職無權或無責。許多領導者往往大權獨攬，小權不放，動輒“一竿子到底”，結果只能被動應付，捉襟見肘，事事沒有起色。相反，一些善於授權的老總，由於“分身”有術，常常超脫得很，並不見“吃飯有人找，睡覺有人喊，走路有人攔”，事業卻一片紅火。
授權，是指領導者根據工作的需要，將自己所擁有的一部分工作、權力和責任委任給下屬去行使，使下屬在一定製約機制下放手工作的一種領導方法和藝術。作為領導者應該懂得，適當地授權對於減輕自己的工作負擔，從具體瑣碎的事務中解脫出來，集中精力想大事幹大事，增強組織的凝聚力和戰鬥力，發揮下屬的專長，建立團隊精神等都具有十分重要的意義。作為領導者，應掌握好授權的藝術。
1。選準物件，視能授權。孔明伐北，街亭失守，過不在馬謖，而在於孔明棄魏延而用馬謖為先鋒，是授權者選擇物件不當所致。所以，在選擇授權物件時一定要堅持德才兼備的原則。既要考察授權物件的政治與道德素質，又要考察授權物件的實際才能。有德無才難擔重任，有才無德貽誤事業，兩者不可偏廢。選定授權物件後，應注意根據其能力大小和個性特徵適當授權。對於能力相對較強的人，宜多授一些權力，這樣既可將事辦好，又能培養鍛鍊人；對於能力相對較弱的人，不宜一下子授予重權，以免出現大的失誤；對於性格明顯外向的人宜授權讓他解決人際關係及部門之間溝通協調的事情；對於性格明顯內向的人宜授權讓他分析和研究某些具體問題；對於黏液質和抑鬱質的人宜授權讓他們處理帶有永續性、細緻性、嚴謹性的工作。
2。授以全權，權責一體。古人云：將在外，君命有所不受。這是因為只有親臨一線的人才能通曉掌握當時當地的具體情況，才能根據具體情況靈活地做出相應的決策。所以，授權必須授以全權，必須保證被授權者的權力與責任相一致，即有多大的權力就擔負多大的責任，“將在外，君命有所不受”源自：《孫子兵法·九變篇》。“凡用兵之法，將受命於君，合軍聚眾……塗有所不由，軍有所不擊，城有所攻，地有所不爭，君命有所不受。”做到權責一體。只有這樣，被授權者行動起來才有準則，才能根據客觀變化的條件和環境等因素及時採取應變措施。也只有這樣，授權者檢查、督促才有標準，才不至於左手授權，右手掣肘。
3。授之以權，監督並行。劉備臨終授給了李嚴主管軍事的權力，但孔明對李嚴總是懷疑，擔心讓一個降將率大軍在重鎮會出變故，於是“事必躬親”，非但李嚴的才智未能得到發揮，兩人的關係也由此產生了裂痕。懷疑總是容易讓被懷疑者的自尊心受到傷害，歷史上原本忠心耿耿的人因被懷疑而起謀反之心的大有人在。在我們今天的日常工作中，一個人原本幹勁十足，因為被懷疑而一下子就洩了氣，導致工作受挫、事業受損的教訓也是屢見不鮮的。因此，對被授權者要靠事前確定的、公開的、一視同仁的制度去監督。
4。授之有據，一授到底。一般來說，領導者應以手諭、備忘錄、授權書、委託書等書面形式授權。這樣做的好處是：既可有效地限制被授權者做超越許可權的事，又可避免被授權者將其處理範圍內的事上交，凡事以請示為由，推卸責任；既可藉此為證，以免出現其他部門和個人“不買賬”的現象，又可防止授權者將已授之權置於腦後，仍然放不開手。所以說，授權要一授到底，不要稍有偏差就將權力收回。否則，一是容易使被授權者產生授權者不放心的感覺，覺得自己並不受信任，反而影響正常的工作情緒；二是這樣做的結果客觀上等於授權者向其他人宣佈了自己在授權上有嚴重失誤，或者是立場不堅定；三是一旦收回權力後自己負責處理此事的效果也許更差，產生的副作用也會更大。合理運用授權藝術，還要謹防步入誤區。其一，要謹防“棄權”，授權絕非“棄權”，不能為圖輕鬆、圖享樂而放棄重大決策權、檢查監督權、協調獎懲權。其二，要謹防“越權”，要防止某些被授權者超越所授許可權先斬後奏或斬而不奏，甚至設好圈子迫使授權者就範。其三，要謹防“授權迴流”，不要在授權給部下後，又不自覺地攬回部下職權內的事務，反讓部下牽著鼻子走。
