內憂外環 堅定前行
在重壓之下，華為內部也出現了不和諧的聲音，2007年，華為發生一起試用期員工自殺事件，掀起輿論軒然大波。
華為內部員工的壓力被四處渲染：客戶要求30天定製產品，市場經理對產品經理要求25天，產品經理對專案經理要求20天，專案經理對幹活的人要求15天……所以加班成了華為人的家常便飯。
然而，這都是任正非“狼性”企業文化的誤解，他從未把狼性文化等同於加班，他只讚揚過狼團結、堅毅、奮鬥的精神。華為很早就出臺過加班需要申請的制度，週六週日還會停空調停水。
事後任正非要求，每級行政管理團隊都要和員工有固定時間的溝通，十分鐘、十五分鐘都是可以的。
在那次會議上任正非的發言讓人動容：從1999年到2007年，我自己就有多次感覺活不下去的經歷。有相同的經歷，所以我才有這麼多感觸。但是，我有一個最大的優點，我懂得釋放，懂得傾訴。實在受不了的時候，我會往外打電話，訴說自己的心裡感受，沒有一個人會勸你自殺的。
內憂可解，外患侵襲。說是外患，也不過是華為內部分化出去的而已。
當華為仿照IBM進行流程化、職業化後，已經自成山頭的“李一男們”不樂意了。他們拒絕穿西裝、打領帶，拒絕規範流程，還是想像原來那樣打天下。
對這些人，任正非使用類似於“杯酒釋兵權”的智慧啟動了“內部大創業”：首先勸退他們，大約300人；接著發展成經銷商，有多少員工股就給多少錢裝置，自己賣完了就有了創業資金。
2000年，外界相傳與任正非情同父子的李一男拿著1 000多萬元華為裝置創辦了港灣網路公司。之後的事情眾所周知，港灣調轉槍頭研發了自己的產品，並挖走華為不少頂尖的研發和銷售人員，使得華為損失慘重。
最終，任正非選擇痛下殺手：不惜虧本抵死港灣，借智慧財產權破壞上市，最後又收購港灣，在研發上棄用李一男。
這麼多年來，李一男一直都是任正非落給“黑粉”的話柄。李一男或許無情，但任正非和華為的報復做法也不免殘酷。
但是，任正非當年可能只有一個選擇，一定要搞死港灣。因為任正非領導的華為是由一個個聰明的人組成起來的，要是一個山頭起來了，就必須要想辦法削下去，山頭多了，華為就會瓦解。
管理三把刀 刀刀“救命
所以任正非才有三刀：第一刀砍掉高層的手和腳，只留下腦袋洞察市場、規劃戰略，不要用手腳的勤快掩飾思想的懶惰；第二刀砍掉中層的屁股，不要只考慮本部門利益，趕他們出辦公室盯住客戶和市場；第三刀砍掉基層的腦袋，清高的“秀才”要做能征善戰的“兵”，就是一個字：幹！
2004年，華為在美國諮詢公司的幫助下建立了輪值主席制度，八位領導者輪流執政，任期半年。後來這套制度變成輪值CEO制度。
任正非說：每個輪值者不得不削小他的屁股，否則就達不到別人對他決議的擁護。這樣，他就將他管轄的部門，帶入了全域性利益的平衡，公司的山頭無意中被削平了。
1995-2001年，因錯誤估計國內政策，放棄研究PHS與CDMA技術，華為痛失小靈通及CDMA市場，任正非為此向所有管理層道歉。當時，按照“高投入、高產出”的做法，華為在3G研發上投入了1/3的研發力量，但國內牌照卻遲遲不發。
可以試想，在“聰明人”的眼中，任正非的威嚴受到挑戰。如果就因為“李一男們”的反對放棄3G研發，華為也會面臨土崩瓦解的風險。
在等待3G牌照漫長的歲月裡，任正非老了許多，華為也磨走了不少“聰明人”。
2008年7月，中國電信丟擲一份270億元的CDMA網路招標訂單。零份額的華為借國泰君安釋出公告，稱將在全國範圍贈送裝置。接著市場上開始傳言華為對訂單勢在必得，100多億元的裝置成本下竟然開出6。9億元的“地獄價”。
傳言之下，CDMA霸主中興只得選擇降價更改標書。哪知一早派出去送標書的人，竟因“無法言狀之原因”錯過投標時間！
經此一役，華為硬搶CDMA市場份額25%，奠定3G前夜市場基礎。
2009年初，等來WCDMA牌照的聯通釋出標書。雖然中興打出零報價，但研發已達十幾年的華為還是強勢拿到31%訂單，中興只有20%。
打了大勝仗的華為，2009年躍居全球第二大電信裝置商，僅次於愛立信。
一個對技術半懂不懂的人，終於領導一群“聰明人”走出焦慮，任正非的個人威望也達到最巔峰。
大象轉身 驚濤駭浪
2010年，華為又走到歷史的轉折點。
當年4月，印度禁止進口華為產品；6月，歐盟對華為無線路由器發起反傾銷調查；7月，華為不合時宜地首次進入世界500強榜單，引起外國機構警覺，造成華為海外收購接連失敗。
須知，華為2009年營收1 491億元，大部分為2B業務，來自海外市場的佔60。4%。2010年一整年不順，暗示著海外市場風險變大，2B業務風險變大。
從2B走向2C，從海外走回國內，華為能行嗎？
2010年12月3日，任正非召集核心會議，正式宣佈終端業務與運營商業務、企業業務並列。不到一個月時間，在3G業務中立下汗馬功勞的忠臣餘承東被任命為華為終端董事長。
對華為向2C業務的急進，運營商並不理解，他們希望華為繼續提供定製機，不要“越線”。來自華為運營商版塊的壓力也與日俱增，向“新官”餘承東表達不滿。就連華為終端內部也有不同聲音，因為餘承東提議發展高階機的電商渠道，將砍掉3 000萬臺低端智慧手機和功能機業務，有損終端運營商業務的利益。
這麼多人反對，結果卻是餘承東在任正非支援下一路走到黑，2011年底將旗下所有面向消費者的業務如手機、其他終端裝置組成消費者BG（業務集團）。為此，華為甚至不惜與沃達豐、法國電信等運營商中止合作，堪稱“造反”。
從自由野性，走向規範流程，再到建立在創始人威望下的“人治”，華為成為執行力、意志力最強大的功利集團。
任正非認為：民主是產生在獨裁基礎之上的，沒有獨裁，民主不可能成長。華為要實現民主管理，必須先經歷長官管理階段。
顯然，任正非有了大權在握的感覺，他不再是那個需要跳樓來感慰大家實現自己想法的創業者了。同時也可以想象，情懷主義如小米公司，其實在與一塊“硬鐵”比試堅實的程度。
2012年，華為終端堅定不移地執行高投入戰略，耗資9億元搞研發，超過營收10%；僅2012年華為就增招研發5 000人，總人數近萬人，比其他所有國內主要競爭對手的總和還要多！
此外，華為終端悄然完成全球上游佈局，在倫敦設有設計研究所，在俄羅斯設有演算法研究中心，在日本設有小型化設計和質量控制研究中心……在歐洲的研究所裡，華為5G研究已走到世界前列。
任正非說：華為應大幅提升在手機終端上的研發和品牌投入，至少在預算和投入上勝過競爭對手。
有一次，任正非去日本研究所考察。有工程師表達了華為研發收益比低於蘋果公司的憂慮，擔心公司會降低研發費用。任正非告訴他一個“秘密”：餘承東敢跟我講真話，不敢給別人講真話，給別人講真話，別人要卡他的預算；我說我啥也不要，我們正在前進的路上，為什麼要這麼簡單地去看收益比？
事實上，任正非對餘承東給予了直接的指導。在看了華為路由器的開發體系後，任正非立即就給餘承東打了電話，要求他學習路由器業務模組化開發模式。餘承東用半年時間把組織改成平臺式、模組化，迅速撐起了手機業務的規模、效率及整體優勢。
有任正非背書，餘承東打出了他的牌：“最”戰略。
華為榮耀、P系列、Mate系列都立足在硬體配置、效能指標上超越對手，而且是在全球範圍內。這實質上掀起了“硬體大戰”，拉高了競爭門檻，把整個市場產品水準抬到一個華為夠得著，其他品牌夠著費力的標準。
須知，戰線一旦拉長拉高，“基礎功”不好的廠商一定會在研發效率、質量和產能上出大問題，而這恰恰是華為的長處。
餘承東給外界的感覺一直是高調、囂張，事實上他需要透過吸引眼球把華為內斂的優勢彰顯出來。
2014-2015年，高通晶片出現供應問題，嚴重依賴高通的手機廠商紛紛“遇難”，華為卻依靠旗下海思晶片供應安然無恙。
華為手機在外觀ID設計、公開渠道等短板上也投入巨大，挖來了三星手機工業設計金峻緒、蘋果創意總監Abigail，而營銷費用第一年就砸了2億美元。
在經歷了頭幾年的僵持後，2014年華為手機漸漸脫穎而出。僅Mate7一個單品的營收，就超過小米手機2014年全年銷量一半所創造的營收和利潤。
依靠硬體與研發，華為手機搶佔了目前的制高點，但是它在網際網路服務一塊依然短板明顯，接入的網際網路服務數量只是小米、魅族的零頭。
任正非說，過去的成功不是未來可靠的嚮導。可以預見，華為一定會在網際網路領域掀起驚濤駭浪。
