麥當勞公司招經理人有個特點，一招就是招兩個人，兩個人一起做漢堡包，兩個人一起刷衛生間，兩個人一起做清潔，兩個人一起收銀，所以麥當勞公司早期的十個經理人，他是怎麼招的呢？
如果這兩個人要是做得好，那就兩個一起招，要是有一個人合作不好，兩個人一起都不要。
有兩個人，暫且叫他們小王和小周吧。
小王和小周兩個人組成了一個搭檔，兩個人一起工作的時候，漢堡包都做得不好，毀了不少漢堡包，但是這兩個人都不著急，還互相鼓勵。
小王，一共經歷了四輪面試，最後一輪的時候，是一個美國人，他問：王先生，你覺得你這三天的工作做得怎麼樣？
小王說： “不怎麼樣。”
面試官：“為什麼不認為不怎麼樣呢”
小王說：“毀掉了好多漢堡包”
面試官：“如果這個漢堡包不符合我們的標準和質量，你通常是怎麼處理的？”
小王說：“我給它丟掉，重新怎麼樣再下單”
面試官：“你捍衛了公司的標準”
面試官：“張先生這幾天跟你一起搭檔的黃先生啊，如果用三句話來表述的話，你如何評價他？”
小王說：“非常棒”
面試官：“為什麼你對他有這麼高的評價呢”
小王說：“出了問題的時候沒有互相責備，團隊合作很好；堅守標準，直接把漢堡包丟掉，然後我重新再下單；我們倆吃飯的時候睡覺之前都在討論這個問題，我覺得他特別走心”
然後面試官就讓他回去好好休息，等通知了。
小王不知道的是，面試官在面試小周的時候，小周也在面試官面前說盡了小王的好話。
兩人都被錄取了。
小王和小週一起做見習經理，一起升遷為副經理，再後來小王升遷為第一副經理，小周還是副經理，再後來小王成了店長，小周還是副經理，再後來小王成了督導，小周還是經理，就這樣小周成了小王的下屬的下屬。
隨著身份的變化，小王跟小周之間關係發生了微妙的變化，以前，兩個人說話是可以動手動腳的，現在，小周見到小王都是躲著走的。
小王意識到，再不給小周激勵，他可能會流失。
終於小王等到了一個機會。
麥當勞7月4號是美國的國慶日，他們會邀請麥勞的人去美國大使館做漢堡包招待各國使節，但是這個事情過去從來沒人做過，就是沒有流程，第一次做，一定要找個非常有經驗的人來做，於是小王想到了小周。
小王只跟小周說了一句話：“這個任務非常重要，沒有人有經驗，一切我只能給你一個電話去聯絡，有什麼問題隨時聯絡我，需要裝置我可以給你調”。
沒想到，小周接了任務以後，就一直沒聯絡過小王，直到7月4號那天晚上，他給小王發了資訊，說工作已經結束了，一切順利。
從頭到尾，他都自己直接聯絡到了公司的採購部，把新開的店的裝置直接搬過去了，小周把這個事情完成得非常漂亮，第二天，美國大使館發了一封熱情洋溢的感謝信，記得信當中，把小周帶領這支隊伍在使館的表現吹得跟一朵花兒一樣，美國人有個特點，只要不花錢，就往死裡讚美。
這不，機會就來了嘛，小王拿著大使館的感謝信直接到老闆辦公室，把感謝信讀給老闆聽，讀了一段以後，老闆把頭抬起來：“不要讀了，你要我幹什麼？”
小王說：“我跟小週一起進入的公司，一起做見習經理，現在我都已經做到這個職位了，他還在下面，我自問，我比他強在哪，我覺得我只不過運氣比他好一點，怎麼可能會有這麼大的差距呢？那些比他後面來的人職位都比他高了，有一點可以肯定，再不激勵他，半年之內，他就會出現在肯德基”
老闆聽完以後，看著小王，讓小王接著說。
小王說：“當時我們兩個一起進來的，現在我比他職位高這麼多，我希望能在你辦公室親自接待他和他的那支隊伍，我把他的連鎖店所有表現好的事情全部給你一五一十的寫下了，您認真備課，明天之前完成這次激勵”。
老闆言聽計從。
第二天，就讓小周帶著他的下屬一起來到了老闆辦公室。兩人過去以後，老闆花了30分鐘給他們做表演，兩個人一人拿著一個禮物，跟老闆一起合個影以後就回去了。
回去以後，小周跟換了個人一樣，他的下屬沒見過世面，到處去吹牛，說他們被大老闆親自接待表揚還送了禮物，不到3個月，
小周升級成為督導。
給大家分享這個案例，其實是想告訴大家，你完全可以讓你的老闆去替你激勵下屬，老闆給出的激勵，效果是非常明顯的。
如何去激勵一個有價值的下屬？
這個下屬不見得在所有方面都比別人優秀，但是，一旦他做得好的時候，就要大面積去激勵他。
激勵的原則刻在岩石上，激勵的方法寫在沙灘上。
這話什麼意思呢？
激勵的原則一直都存在，讓每一個人都知道，做好了事情，就會得到獎賞。
而激勵的方法是隨時可以調整的，這次是以這種方式獎勵了你，下次就不一定了，可能會有更大的驚喜等著你。
好員工是被激勵出來的。
沒有人生來就是一個優秀的員工，他們都是一點一點從平庸的普通員工逐漸成長起來的，而普通員工到優秀員工產生質的蛻變，很重要的一個原因就是“激勵”。
華為任正非經常說自己不懂產品、不懂技術、不懂營銷、甚至是不懂管理，但是他懂激勵，懂得怎麼去最大程度的發揮員工的工作積極性。
作為企業的管理者，如果你想解決如下這些問題
建議你推行積分制管理
積分制管理是一種透過把員工在公司裡面做人和做事兩方面用積分進行量化考核，員工在公司裡面做事越多，所得的積分就越高，最終根據員工當月所得的積分決定當月員工拿到手的錢有多少，透過這樣一種方式來激發員工的工作積極性，從而提高公司的整體業績，達到讓公司利潤倍增的目的。
為什麼員工會願意去多做事情掙積分呢？
很簡單，我們把積分跟員工的工資收入、升職加薪、福利津貼、評優、甚至是公司的股權、分紅等切身利益進行掛鉤，只要員工積分達到了對應的條件，他就可以享受到對應的福利和好處。
員工在公司裡面，想要多掙積分，就得多做事，而多做事，就等於給公司帶來了更多的效益，如此形成一個良性迴圈。
在積分制管理裡面，真正打破了平均主義，員工不再拿固定工資，而是根據自己的表現，每月掙到的積分多勞多得，讓願意為公司拼命工作的人得到更多，讓偷奸耍滑，渾水摸魚的人得到更少，甚至是沒有，進一步篩選人才，最佳化人才，這樣你的公司就會做起來了。
用激勵的方式培養主動性：
為什麼員工摸魚，因為沒有好處，你說誰來搬個東西，其實沒有人願意做，大家都假裝看不見，如果你指定一個人的話，他也是不情願的，礙於工作，只能上前幫忙。
如果你說，誰幫我搬這個東西我獎勵他100塊，相信很多人爭著去做，但是這個方法是不可行的，考慮成本問題，搬個東西無法給企業創造價值，但是企業卻為這個行為支付報酬，但企業又想不支付報酬的同時也有人自願來做這件事情，那麼我們就可以匯入積分制管理。
比如說員工主動搬東西，那麼這個員工就可以得到20B分，為公司減少成本獲得10B分，提意見+20B分，協助同事+30B分，開會第一個到+10B分，會上分享自己的經驗+20B分等等，員工對公司有利的行為都可以加分，讓員工養成習慣。
其實積分還有很多的用處，可以用在量化工作上，也用在考核做人上，每一家企業的情況不一樣，需求就不一樣，如果你想要了解更多的相關內容
，我這裡有一份我們去落地多年來總結出的經驗和筆記彙總。
點選即可獲取。
