阿里無比重視的「三對一」考核制
阿里員工的英語水平先不說。但有兩個詞，哪怕發音不準，但說得都還可以。第一個叫「review」，就是考核；第二個叫rone over one plus HR」，誰考核誰。
什麼叫「oneover one plus HR」？比如；你是個經理，上級是總監，總監的上級是副總。那總監在考核經理的時候，副總要參加，還要加上相應部門的人力資源，形成三對一的考核。
為什麼要避免one to one（一對一）的考核？一對一考核叫下級被上級考核，怎麼死的你都不知道，甚至連上訴的機會都沒有。
反過來，作為副總，你永遠不知道你的總監怎麼管理你的經理。同樣，考核總監的時候，副總要參加，CEO也要參加，HR負責做記錄，做協調，至做仲裁。
當然，考核人的直接上級肯定要做更多的考核工作。HR也需要做更多的考核準備，把基本事實核對清楚。
比如：資料。經常看到一些公司考核的時候還發生資料爭執一一「老闆，你說得不對，我的資料跟你不一樣」……這種事情幹萬不要發生。
進場之前，要確保雙方拿到的業績資料是一樣的，在團隊的基本表現也是一樣的，避免在基本事實上發生爭議。寶貴的考核時間不要用在爭執基本事實上，否則這樣的考核就沒有意義了。
由此可見，考核是個特別耗時間的事。淘寶雙十一再忙，你都能約得到人；但是一旦阿里整個體系進入到review時期，就幾乎約不到人了。Review時間長得令人吃驚。兩個小時，三個小時，一個人，一個組很正常。
但毫無疑問，這個時間花的很值。花在review上的時間，比起沒有系統的考核、把時間好像花在工作上，要值得多。而越是高速成長的公司，越要抓好考核。那董事會誰考核？如果董事會要考核，那我建議投資人也好，其他董事也罷，至少要責成兩個人來做這個事。泛泛的董事會考核，等於沒考核。
很多很規範的上市公司通常會有「薪酬考核委員會」受董事會委派，來對CEO進行考核的。董事會考核不是一群董事一起坐下來喝個茶，吃個飯就結束了。
再者人人都要考核，無一漏網。只要有漏網，就會跑偏，就會脫節。
阿里聞名的末位淘汰制度「271」。
考核結果是什麼？「271」。「271」也不是阿里巴巴發展的，是通用電氣GE發明的。在阿里整個組織體系管理中，當年馬雲請來的第一個CEO一一Savio Guan，關明生幫助建立的。
當這套東西來了以後，馬雲很巧妙的在外殼上套上了一層套，這層套叫武俠文化。但阿里這套東西是非常國際化和西方化的，並不是大家想象中的這麼本土。
什麼是「271」？271既是縱向團隊的271，也是橫向同一級別的271。如果副總這個級別有10個人，那也得很明確誰是副總中最優秀，表現最好的2o%，誰是最差的1o%。晉升、獎勵、激勵都與「2」有關。
在阿里271的「2」，要拿掉整個激勵盤子的20%到50%。比如：這個人群有10個人，你要獎勵10萬，第一名、第二名要拿掉10萬獎金中的4到5萬。
獎勵必須要有定量。不能說等271排完，獎勵的時候，「2」和「7」和「1」是差不多的，那這樣271就等於白分。
升官發財要優先考慮「2」。通常「1」的獎金肯定不用談了，工資也不用加。給「1」還發獎金，加工資，就相當於給全公司發出一個錯誤的訊號。連最差的10%都有獎金，都要加工資，那還叫末位嗎？
企業中的「弱勢群體」，弱勢，必有沒有做好的地方。所以不要把有限的資源放在10%上，這個10%就是你下一步要處理的。
那麼，到底是一次10%就調崗、淘汰？還是兩次10%？在阿里，是兩個考核週期，最末位的10%進入淘汰。如果是年度考核，那兩個考核週期就是兩年。季度考核的就是兩個季度，半年考核就是兩個半年為兩個考核週期。
為什麼要定兩個考核週期？因為有些表現是不可持續的。好的/壞的心理因素、市場原因等等都會有，我們要理解。但連續兩個考核週期差不多了，優秀的已經證明了，落後的也很難翻身了。
「271」不僅是排名，還要兌現，「271」最好還要公示。至少你要告訴他本人，讓他知道自己在團隊中處於什麼位置。否則，考核的目的就沒有了。
瞭解了阿里的考核制度之後，很多人肯定會想，這麼嚴苛的考核真的適合我的企業嗎？當然不是適合任何企業的。阿里的考核期耽誤時間比較長，要設立專門的“考核機制委員會”所以這樣的考核體系不太適合小型的公司。
相比種小型民營企業來講，KPI考核更加適合。
KPI績效考核的目的在於將企業戰略目標轉化為內部過程和活動，建立一種不斷增強企業核心競爭力和持續取得高效益的機制。因此，KPI既是一種績效考核的工具與方法，又是一種戰略績效管理思想。
KPI績效考核的核心價值：推動企業戰略的分解和執行；使上下級對相關績效目標有著清晰和統一的認識，為業績管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎；使高層領導清晰瞭解對公司價值最關鍵的經營操作的情況；使管理人員集中精力於對業績有最大驅動力的經營活動；使管理人員能及時診斷經營中的問題並採取行動；積累關鍵績效引數，為績效管理改進提供依據。
