某大型檢測鑑定機構位於上海市，成立於2003年，是中國檢測鑑定領域的中堅力量，自從成立以來，公司不斷拓展檢測鑑定服務領域，加深專業服務力量，於2006年通過了ISO/IEC17025標準的國家認可委評審，國家授權認證認可的產品與物證鑑定範圍廣闊，涵蓋電子、電器、電力、機械裝置、通訊、材料、機動車、化工、消防、環保、火災、水災、交通安全事故物證調查等37大類數千種產品與鑑定服務能力，參與了國家司法部多項鑑定技術標準的制定，填補了國內失效分析與質量鑑定領域的多項技術空白。
公司在快速發展過程中，定下了新的戰略規劃，希望在專業方面不斷做精做深、在業務方面不斷擴充套件。作為檢測鑑定機構，每一項業務都離不開核心人才的支援，因此新的戰略對各個專業領域的人才隊伍提出更高要求。然而隨著業務發展，公司領導逐漸發現內部存在多個問題，包括核心人才流失、頂尖人才不易成長、人才培養效果不佳、管理類人才較少、團隊管理水平不足等，直接影響了公司發展。經過內部調研、與離職人才溝通、領導層討論，大家提出公司需要儘快建立人才晉升成長通道，一方面保留現有人才，加強長期激勵，另一方面促進人才能力提高，為未來奠定人才基礎。在嘗試建立晉升通道的過程中，公司投入了大量人力物力、對各個專業領域的專業知識進行梳理評價，但是效果不佳，不僅沒有評價出公認的核心人才，反而影響了正常工作、讓大家覺得不公平等。在這種情況下，公司決定與外部專業機構開展合作，經過多方選擇，與專業的人力資源專家——華恆智信達成合作，開展任職資格體系的建設工作。
【現狀問題及分析】
在雙方達成合作後，華恆智信的專家專案組深入企業進行了現場調研，覆盤了該單位原有的任職資格評價工作，與各層級的領導員工進行溝通了解。經過細緻瞭解、總結分析，專案組發現，該公司在人才隊伍的管理方面相對粗放，原先的人才選拔、評價辦法等制度體系，已經不能適應公司的未來發展，主要存在如下問題：
1、隨著公司業務變化，需要從人治向法治轉化，建立任職資格規範化管理。
目前該公司經過數十年發展，從一個以核心人才為核心的專案制公司逐步成長為多條線、專業分工為主的公司，對管理方面提出了更高要求。原先數十人圍繞少數大專案，以公司領導為核心即可完成工作，因此公司領導對周邊的人員都較為熟悉，在能力培養、人才提拔、激勵等方面，根據專案表現即可完成管理。發展到目前，公司有多個業務條線、四百多人、每個月開展上百個專案，每個專案均有相應的領導，公司領導對下面情況沒有那麼熟悉，對人才培養、人才保留、激勵考核等方面依賴於各層管理者。而各團隊領導均是從下面提拔上來的，是一線做具體工作的高手，但是在管理方面缺少專業訓練和培養，長此以往，各團隊管理水平良莠不齊。與此同時，公司原先依靠公司領導提拔人才的方式不能適應公司發展，核心人才看不到上升通道，導致人才流失。大家在現有管理者身上看不到晉升空間，也無心提升專業能力。各方面因素導致公司各個序列的人才缺失，陷入目前的管理困境。
2、僅僅依靠專業知識梳理，無法支援開展任職資格評價，無法評價選拔人才。
公司在原先已經開展了對各個專業的知識梳理，希望透過完善的知識體系，讓每個崗位的員工瞭解到自身需要掌握的知識技能，並對各項知識技能進行評價驗證，之後建立上升通道。在實際操作中發現管理成本極高，每個體系的知識技能較為龐大，不管是對梳理的領導、還是學習的員工，都是較大的負擔。在實際評價中，每評價一個人對公司都是極大的成本。此外，僅透過知識技能評價，導致了評價的不公平性。例如某些員工知識能力較好，但是在實際工作中得罪客戶、不能團結同事，或者無視公司紀律，如果將這樣的員工評價為高階人才，導致大家覺得評價不公平。
3、在評價結束後，沒有和其他管理工作形成聯動，導致效果不佳。
目前該公司已經有多項人力資源管理制度體系，包括薪酬激勵、培訓、績效考核等，但是一方面，由於評價結果不公平，導致無法對接薪酬、晉升、培訓等機制，另一方面，由於制度建設的時間不同，存在打補丁的問題，在建立制度體系的時候，往往是為了解決某個具體問題，臨時出臺，後續不斷修補，沒有考慮到各個制度的聯動問題。因此，大家認為公司的評價僅僅是走過場，沒有起到引導、激勵效果。
【華恆智信解決方案】
華恆智信專家團隊經過分析現狀問題，從專業角度提出解決方案，與公司各層領導達成共識，並支援建立了完善的任職資格體系，支援落地。核心的解決方案包括以下三項：
1、在分層分類的基礎上，建立完善的任職資格體系。
專案組提出，在任職資格建設方面，要從三個角度完善體系，包括標準體系、評價體系以及應用體系。完善的任職資格體系要對現有崗位進行分層分類，一方面不能太過細化，每一個崗位都建立晉升通道、建立每層的標準，這樣會大大增加管理成本；另一方面，過於粗放的晉升通道，不易保障各類崗位的評價公平性。
專案組透過實際調研，對各類崗位進行分層分類，對各類崗位的在崗人員進行實際調研，瞭解符合公司要求的各層級人才“長什麼樣子”。對現有的公司發展情況及各類人才管理情況進行分析，發現未來公司發展對各類人才的要求，以及目前人才隊伍中存在的問題、提煉優秀人才的特性，建立任職資格體系。
此外，經過華恆智信的分析，公司對人才的要求改變必然導致崗位的角色定位調整，因此引入角色定位理論，建立工具與方法，支援實現崗位和人才的新定位新調整，為培養高標準人才、支援人才績效提高奠定基礎。
2、建立全面的評價體系及工具方法，並支援開展人才盤點。
專案組指出，任職資格的標準體系與評價體系是不同的，標準體系用於刻畫每一類崗位、每一個能力級別的畫像，讓大家知道在本崗位的不同級別需要符合哪些標準，因此需要全面性。而評價體系涉及到管理成本問題，重在將人才選拔出來，需要選擇最關鍵的區別點進行篩選。兩者的關係類似於“學習”與“考試”的關係。標準體系用於學習，可以有多門課程、多本教材，評價體系類似於考試，要在短時間內打出分數，排出排名。
在標準方面，專案組針對本公司的情況，對技術類、管理類、市場類、職能類等各類崗位建立序列。根據公司對各類崗位的人才要求，建立不同的發展層級。之後從基本條件、知識、技能、公司貢獻、能力素質等多個角度建立標準，作為“學習素材”和自我對標條件。在評價方面，專案組指導各個序列的專家，從各個維度選擇最重要的、區別不同級別的關鍵點作為評價要素。例如技術序列中，技術員和中級工程師的區別很多，最關鍵的是中級工程師能夠與客戶獨立溝通，順利說服客戶完成專案，因此評價中，重在評價獨立順利完成專案的數量、溝通能力。這樣一來，可以有效降低管理成本，引導大家自助學習提高。
3、建立任職資格結果與其他管理體系的對接方案，從晉升、薪酬激勵、培養等方面入手，完善現有的管理體系。
一般而言，任職資格評價核心聚焦在能力評價，評價結果可以對接在多個方面，包括晉升、薪酬、培訓等。其中，與薪酬對接是常見的難點。部分領導認為透過評價就需要增加薪酬，才能保留人才，同時薪酬體系要整體做調整最佳化，才能進行對接。專案組指出，一方面，任職資格對接的僅僅是薪酬結構中的能力薪酬部分，對於崗位工資、績效工資不會產生較大影響，從而保障了穩定。另一方面，任職資格與薪酬對接後，給大家提供的是增長空間，而不是必然漲薪的承諾。對於透過評價、晉升等級的人才，可以增加能力薪酬保留人才，增長方式體現為跨級增長、調檔增長。對能力有本質提升、達到任職資格更高層級要求的人才，從薪級增長方面予以體現；對於年限增長、績效優秀的人員，透過薪檔調整，從而滿足對不同型別人員的激勵。對於沒有透過評價的人員，要透過任職資格標準的對標，指出存在的問題和不足，讓大家明確提升空間。
【華恆智信思考與總結】
當企業處於從小團隊到大公司的發展階段，原有的管理模式、依賴上級評價的模式往往不能適應管理需要，需要進行最佳化，特別是對於以人才能力為主的公司。在人才能力方面建立任職資格體系是一種有效手段，促進人才能力提升、建立發展通道和晉升空間、激勵保留人才。然而如何搭建體系、提煉標準、建立評價工具，是很多企業人力資源管理工作中的重點和難點。在實際操作中，由於具體的標準不易提煉、企業實際評價工作管理成本過高，任職資格評價往往流於形式。在華恆智信長期開展諮詢的過程中發現，對人才的任職資格評價，要依託於完善的標準建設及精簡高效的評價體系，必要情況下引入資訊化工具，可以有效降低管理成本、提高工作效率。在本次任職資格體系建設專案中，專案組透過建立多維度的任職資格標準體系、提煉日常管理資料記錄以及優秀人才標準，不僅快速完成了本次體系建設及評價工作，而且為長期的人才隊伍管理提供了標準和依據。
華恆智信專家組在長期開展任職資格體系、人才評價工作的過程中，經過紮實的理論研究、實踐經驗，建立了“量化評價體系”“三級五角色評價”“全面測評體系”等工具模型，解決了多家公司在任職資格評價方面的難題，多次獲得客戶的高度認可。
