如何管理90後這群未來主力軍？
所謂的“90後”，特指出生於20世紀90年代的青年群體。《中國統計年鑑》資料表明，在1990年至1999年之間出生人口約有1。7億，僅2012年已有620多萬“90後”員工踏入了社會工作崗位，是2010年的3倍。“90後”成為未來企業發展的主力軍成了不可逆轉的趨勢。作為新生一代，“90後”員工具備怎樣的人格特徵和行為方式，企業該如何實施有效管理？
在管理者眼中，90後員工在職場往往以自我為中心，缺乏團隊意識；眼高手低、缺乏擔當、缺乏責任感；追求絕對的自由，不服管理；以興趣為由，頻繁離職。其實，90後並不是洪水猛獸，部分管理者並沒有充分了解90後的特質，進而導致了他們對新生代員工的錯誤認識，管理者只有充分了解了90後員工的個性及心理基礎，並針對新生代員工採取新型的管理模式，才能打造一支富有創造力，有向心力的團隊。
一、“90後”員工的人格特徵
1、學習能力強，崇尚自由平等
這與他們出生的時代有關，90後員工是在網際網路環境下成長起來的一代人，他們從小就開始接觸大量的知識和資訊，這使得他們的思維更加靈活，學習新事物的能力和適應變化的能力也更強。在選擇工作時，他們優先考慮的是自身的興趣，並不會受所學專業的限制，因為網際網路為他們提供了大量的學習機會，無師自通對於這一群體來說是很平常的。在網際網路的自由開放的文化的薰陶下，90後員工有了更多的平等意識，而一些公司仍採用著傳統的層級分明的金字塔式結構，這必然會與90後員工的崇尚平等自由的思想產生衝突。
2、任性自我，追求更高的需求層次
90後員工是在衣食無憂、物質條件富足的環境下長大的，而且大多數90後都是獨生子女。這使得他們在一定程度上顯得任性自我，與其父輩相比缺少了艱苦奮鬥、自強不息的精神，獨立性差，依賴性強，抗挫能力也較差，而這些精神和能力在任何時代都是十分重要的。由於從小有著較好的物質生活，因而大多數90後在物質層面並沒有多大的追求，他們更加看重的是馬斯諾需求層次中的自尊需求和自我實現的需求，他們希望得到他人的認同和誇獎。部分公司在管理新生代員工時，仍然採取著傳統的物質激勵手段，無法滿足90後員工對自我發展的需求，這是導致他們頻繁離職的重要原因。
3、個性獨特，具有更強的自主意識
90後討厭被人貼標籤，而是張揚自己的個性，希望自己的個人特質能夠被他人注意到，他們堅信“我就是我，是顏色不一樣的煙火”。他們具有主見，不希望他人干涉自己的決定，更不喜歡被他人強迫做自己不喜歡的事。面對這樣的90後員工，許多管理者希望透過嚴格的規章制度來約束限制他們，這樣不僅不能解決問題，還會產生反作用，大多數90後在這種高壓管理措施下會直接選擇辭職。
4、以自我為中心，價值觀念多元化。
“90後”員工成長於一個經濟繁榮、文化豐富、資訊高度發達的社會環境中，便捷的資訊獲取方式和知識的不斷更新換代，使得他們的價值觀念呈現出多元化特徵。他們崇尚發展自我、展現自我、成就自我，強調個性發展，對世界有其獨到的判斷和理解。工作對於他們來說，不僅僅是謀生的工具，更重要的，是他們施展才華、實現自我價值的舞臺。他們講求效率、注重實幹，充分發揮自身的潛力，並強烈渴望獲得社會的認可。調查顯示，“90後” 員工僅有16。2%以“掙錢”為主要目的，他們在追求金錢的同時更加註重自身發展、工作環境，福利保障等。
5、追求自主創新，崇尚自由平等。
“90後”員工憑藉廣闊的閱歷和豐富的知識，表現出對工作的獨立思考和主觀能動性。他們喜歡自由平等、開放輕鬆的工作氛圍，始終充滿新鮮感和挑戰性的工作內容，以及創造性的工作方式。傳統的官僚式管理方式只會打擊“90後”員工的工作積極性，影響他們的創新熱情，阻礙他們個人意志的發展和自我實現的強化。“90後”員工偏好於透過自我創新性地努力和自主發展來贏得組織的認同和實現自身價值和切身利益的需求。
6、自我定位高，心理承受能力弱。
“90後”優越的生活環境，豐富的知識閱歷，以及對接受新事物的充分自信，導致其自我定位過高，對生活的期望往往遠高於現實。一旦他們踏入工作崗位，遇到各種挫折和失敗時，就容易產生挫敗感，引發心理問題。有調查顯示，各年齡層出現心理健康問題的百分比為：20世紀90年代37。4%， 80 年代31。7% ，70年代27。7%。此外，初涉職場的“90後”員工總是期望收入高又能充分發揮個人潛能的職業，但往往事與願違，所以一旦他們必須得從事基層事務性工作，就容易在工作中表現出心高氣傲、眼高手低的特點，導致與管理層的矛盾和摩擦。
圖解：大資料解讀90後
二、“90後”員工的管理措施
由於上述人格特徵和社會經濟環境的作用，“90後”員工在工作中表現出與眾不同的行為方式。主要有：以自我為中心導致社會角色認知不準，忠誠度低。由於過於自我，“90後”進入企業之後，往往表現出團隊意識差，自我角色定位不準，眼高手低，不顧及他人感受等狀況。同時，他們往往更忠誠於自己的興趣愛好和對自我能力的提升，喜好迎接不斷變化的挑戰，因此他們始終在尋求新的更有利於開拓視野、提升職業能力和具有更廣闊發展空間的高薪職位，對企業的忠誠度低；“90後”崇尚自由平等，關注自我發展，導致他們以職業化取代企業化，更加側重於從自身特長喜好和職業規劃的角度，來調整自己的職業走向。在對“辭職原因”的網路調查中，40。63%的“90後”選擇了“對未來的成長空間感到悲觀”，遠高於以25。69%的百分比位居第二的“薪資水平太低”。可見“90後”更加關注自己的職業發展；“90後”員工自視甚高，心高氣傲導致他們待人處世很容易表現得衝動，不容易控制自己的情緒，溝通能力較差，將阻礙與他人的合作。
1、適當調整組織結構
管理者可以藉助90後的創新思維，改變陳腐的組織觀念，對組織結構進行創新型設計。現在大多數公司的組織結構仍然是傳統的層級分明的金字塔式的組織結構，在這種組織結構中，任務固定，結構化程度高，適合對創造力要求低的生產型企業。而智力密集型企業十分強調員工的創造力，組織內的90後員工較多，這種企業就不適合採用傳統的組織結構了，而應該主動除錯到適合90後崇尚自由平等的新模式。
2、採用整體報酬策略
由於90後員工更加重視自尊需求和自我實現需求，因而公司在90後員工的薪酬發放方面可採取整體報酬的策略，在為其提供傳統的貨幣化的薪酬和福利之外，應該更加重視工作生活平衡、績效與認可、發展與職業機會這些非貨幣型的報酬。90後員工普遍討厭加班，管理者應該讓他們聰明工作而非辛苦工作，即花盡量少的時間充分運用個人智慧做出好的工作業績，而不是花大量時間完成任務。由於90後員工的自尊心極強，他們十分需要得到他人的認可，因而管理者在平時應及時對員工進行認可激勵，這相當於支付給員工的“心酬”，它帶來的激勵效果往往比貨幣報酬還要好，不僅能夠提高員工的工作滿意度，還能增強員工對企業的忠誠感。最重要的一點是，企業應該完善內部的職業發展通道，為90後員工提供職業發展的機會，並定期為他們開展提升自我能力的培訓。
3、改變家長式管理方式，構建“亦師亦友”的上下級關係
管理者在管理90後員工時，應該轉變管理理念，將他們當做業務合作伙伴而非單純的下屬看待。90後員工們反感那些高高在上的，喜歡訓斥下屬的管理者，他們需要的是尊重和關懷，他們寧願辭職，也不願在一個不尊重自己的管理者手下工作。因此，管理者應該樹立起平等的心態，儘量採用協商而非命令的方式去佈置任務和解決問題，採用人性化的管理方式，在企業內營造一個彼此尊重、平等、包容的文化氛圍。
4、建立“以人為本”的企業文化，加強“90後”員工管理
由於“90後”員工具有的獨特個性特徵，“90後”員工的新型價值觀與企業的傳統價值觀之間自然會產生衝突，企業追求公司增長，而員工追求個人職業發展，在這種衝突碰撞中，將會形成新型的員工關係，即企業和員工共同發展的戰略伙伴關係。新型的員工關係需要在與之相適宜的企業文化中得以維繫和發展。以前企業文化的中心是一種書面的工作契約，即用服從與勤勞來交換職業安全感，它是一種脆弱的且不穩定的零和關係。
而“以人為本”的企業文化的價值體現在：它可以維繫企業與員工之間的一種動態的平衡的“心理契約”，從而保證企業的人力資源有效、長期地為企業的發展服務。心理契約一方面反映了組織成員加入組織的動機和目的，如期望在組織中獲得回報、提升、自我實現等；另一方面又反映了組織對員工的一種期望。心理契約的無形規定能使企業內員工在動態的條件下保持與企業良好的關係，把自己充分視為自我價值實現的主體，將個人發展與企業發展有機結合，從而保證企業的生命力和長遠發展。
第一，“以人為本”的企業文化。
“以人為本”的企業文化即人本文化，它把人視作管理的主要物件和企業最重要的資源，尊重個人價值，透過企業文化建設，培育全體員工共同的價值觀，運用各種激勵手段，充分調動和發揮人的積極性和創造性，引導全體員工去實現企業的經營目標，依靠全體員工的共同努力促進企業的不斷髮展。它改變了傳統管理中把人與資金、裝置同等看待的思想，強調員工不僅可以享有透過勞動獲得報酬的滿足感，而且應該享有參與管理、施展才幹、得到尊重並獲得榮譽的自我實現感。
實施“以人為本”的企業文化，能夠為員工提供一種輕鬆自由的工作環境，把員工看作企業的主體，給予員工以充分的信任，從而有利於增強員工的職業安全感和歸屬感，提高員工忠誠度；實現員工和組織的目標一致性，營造和諧融洽的人際關係，促進溝通合作；強人性管理，提高員工的滿意度，從而為企業留住核心人才，促使員工更加主動地關心企業發展，為企業目標的實現貢獻力量。
第二，建立“以人為本”的企業文化，有效管理90後員工
實現員工的成長，關鍵在於建設“以人為本”的企業文化。企業文化以塑造企業員工共同的價值觀為目標，有利於增強員工的凝聚力和歸屬感，激發員工的積極性和創造性，從而促使員工為實現企業既定目標而努力。但如何實現“以人為本”的企業文化，從而達到有效管理“90後”員工的目的呢？我們主要採取以下幾方面的措施：
1、以人為本，求同存異，滿足“90後”員工差異化的需求。企業文化建設需要逐步確立“人性化”基調，因勢利導，對於“90後”而言，最關鍵的是滿足其自我發展的需求。企業要給予“90後”充分發揮才能的空間，營造公平開放的競爭環境，鼓勵提出創新性的想法並給與相應的激勵。此外，“90後”員工在追求職業發展的同時，也格外關注生活品質的提高，他們反感強制加班，渴望靈活的工作時間，期待在工作和生活中保持平衡。對於“90後”而言，穩定的社會關係需求也是必需的，他們雖然更加獨立自我，但卻很樂意有一群夥伴分享自己的興趣愛好，建立共同的圈子。針對90後的複雜多樣的差異化需求，企業需要深入挖掘並有針對性地制定激勵措施。
2、充分理解，重塑期望，形成長期平衡的心理契約。面對“90後”的“怪異”，管理者們往往更容易看到缺點，忽視優點，“暈輪效應”將會導致他們對“90後”員工形成偏見，間接地打擊了員工的積極性，也導致了雙方關係的緊張。管理學中的“皮格馬利翁”效應表明，管理者表現出來的高期望會增強下屬的自信心，促使其更高質量地完成任務；同樣，管理者表現出的低期望，則會給下屬帶來極大的挫敗感，作為迴應，他們一般會透過可能導致更大失敗的環境以極力防止自我遭到更多的傷害，從而嚴重束縛了其創造性和行動力。對於初入職場、滿懷期望的“90後”員工，管理者需要做的是充分理解其個性特徵，給予寬容和理解，用高期望給予“90後”員工信心和動力。透過雙方的良性互動，從而形成長期的、平衡的心理契約，以促進“以人為本”的企業文化理念的貫徹。
3、細節關懷，寬容管理，提供個性化的服務。
“90後”員工注重自我感受，行事帶有濃厚的情感色彩，對他們進行細節關懷，從而創造一條情感紐帶，增強他們對組織的歸屬感和認同感。 “90後”員工抗壓能力差，德魯克曾指出“人們從內心深處是反對被管理的”，對於崇尚個性和自由，蔑視權威和等級的“90後”員工而言，更加如此。因此，對於“90後”員工只能“理”不能“管”。嚴格的規章制度和監督管理很可能消磨“90後”員工的激情和創造力；相反地，企業要為“90後”員工創造更為輕鬆、開放的工作環境，鼓勵自由發表意見，提倡快樂的、年輕化的文化特質。
三、結論
“90後”員工作為一種新生力量，已經登上歷史舞臺。他們獨特的人格特徵和行為方式給人力資源管理帶了極大的挑戰。在“90後”的獨特人格特徵的基礎上，企業與員工形成了新型的關係模式――基於共同價值觀的戰略性合作伙伴關係，這種新型的員工關係必須依靠“以人為本”的企業文化來維繫，主要包括充分理解、包容差異和給予細節關懷等等，從而把組織發展和個人價值緊密聯絡在一起，實現“組織發展”和“個人發展”的“雙贏”。作為管理者，一定要尊重“90後”員工的思維模式和行為方式，合理加以引導，積極應對相關挑戰，從而實現企業利益和員工個人價值的長足發展。
