寬頻薪酬是如今較為常見的一種薪酬結構設計方法，其起源於上世紀八十年代的美國，是一種脫胎於美國傳統薪酬而又區別於傳統薪酬的現代薪酬模式，其最大特點是壓縮級別，將原來可能多達幾十個薪酬級別壓縮成十幾個甚至幾個級別，並將每個級別對應的薪酬範圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統，以便適應新的競爭環境和發展需要。
根據薪酬設計的專案經歷和總結，某知名諮詢公司認為：在為國內企業設計寬頻薪酬時，需要對其進行了必要的調整。比如說頻寬縮小，在國外的寬頻薪酬中，頻寬往往達到100%以上，甚至到200%-300%，但是對於國內企業來說，頻寬隨著等級的增加逐漸加大，一般情況最大到60%-70%即可，同時級差較小，最大也不過為50%左右。究其原因，和中國國情有關，雖然很多年來，企業都在說要打破“大鍋飯”和“平均主義”，但當真正面對能夠帶來打破“大鍋飯”，實現“公平”的寬頻薪酬體系時，出於各種原因，很多企業不願意接受過大的薪酬差距，特別是國有企業，尤為突出。在這種情況下，為了體現我們的公平性，將所有崗位全部打亂透過崗位評估納入寬頻之中確立等級，在每個等級中設立檔位，然後透過定檔得出各任職者的相對位置，從而體現“為職位付薪，為個人付薪，為能力付薪”的薪酬設計理念。但在實際設計過程中，定檔定薪的原則選擇是薪酬設計方案成功與否的關鍵之一。
怎麼選擇定薪定檔原則，某知名諮詢公司認為有三種選擇。
一是所有序列建立統一的定薪定檔模型。
通常我們會選擇工齡、司齡、職稱、學歷、上年度業績作為定薪定檔的考慮因素，每個因素根據每個企業的情況設定權重和得分，算出每個任職者的得分，確定檔位。此種方法的優點在於能夠體現每個人的經歷、學歷和工作業績，對每個人較為公平，容易說服企業各層級的員工。但是，缺點是權重是對於定檔後的薪酬水平和任職者現有薪酬水平差距較大，對方案調整帶來比較大的麻煩。
二是所有序列採取“就近靠檔，就高不就低”的原則。
此種方法在企業裡面容易讓員工接受，特別是國有企業的基層員工，在聽說工資改革時，要麼懼怕要被降薪，要麼期望過高。對於專案的實施帶來很大的阻力。同時，也容易控制整個設計方案的成本增幅，達到企業高層提出的漲薪幅度。缺點是透過職位評估體現出了“為職位付薪”的理念，但對於“為個人付薪、為能力付薪”沒有完全達到要求，也弱化了薪酬對核心骨幹以及人才的激勵作用。
三是結合前面兩類選擇，根據不同的序列設計不同的定薪定檔模型，體現不同序列的差異性。
比如銷售序列，會結合地區、市場的成熟度、銷售額等因素設計具體的定薪定檔模型，對核心骨幹和人才加入調整分數，確保對人才的激勵作用，充分反映企業的20/80原則。此種方法兼顧了前兩種選擇的優點，能夠很大程度體現不同序列的差異性，更具有薪酬設計的“公平性”理念。
在實際的薪酬設計過程中，具體採用何種方法，應該因地制宜，量體裁衣，不侷限在其中，關鍵能夠適應企業的文化以及滿足企業的需求，達到“無招勝有招”的境界。
