現在有很多人都在講阿里巴巴的合夥人機制，並且往往和股權激勵混為一談。關於合夥人機制，有幾點需要澄清：
1.合夥人機制不等於股權激勵
傳統的股權激勵仍然是一箇中心化的思維模式，合夥人機制是去中心化的思維。股權激勵依然是從老闆的角度出發，你幹得好，就給根胡蘿蔔，短期的是獎金，長期的是股權，所以仍然是僱傭和被僱傭的關係。
合夥人機制不是這樣，而是我跟你有共同事業的理想，雖然能力上有差異，但我們兩個加起來能把事情幹得更好，所以我們形成合夥。依據貢獻的大小，包括資金的貢獻、能力的貢獻、智力的貢獻、資源的貢獻，雙方形成合作股權的比例，然後賺取短期的收益價值和長期的資本價值。
另外，相對於傳統股權激勵，事業合夥人機制最核心的一個優勢就是能夠有效避免公司內部公平性受到質疑。
2.合夥人機制不等於資源整合
在一個去中心化的思維或網際網路思維中，沒有誰是希望被別人整合的。資源是一個生態系統，人才和人才之間也是生態關聯。
就像我們說獅子吃羚羊，羚羊吃草，獅子死了以後屍體被分解，又變成草的肥料，能說誰比誰更高等嗎？能說誰整合了誰嗎？不是，它們是相互依存的關係。
3.合夥人機制不等於利益共享
共擔、共創、共享，一定要強調共擔，沒有共擔為基礎的合夥人機制，不可能持續執行。
有很多企業給員工做了很多利益分享，但是往往忘記了一個道理——共擔是合夥人機制的一個前提。
沒有共擔為前提的話，任何的合夥人機制都會被理解成是一個分配機制，而不是一個激勵機制。但合夥人機制一定不是分享機制、分配機制，而是一個激勵機制。
4.合夥人機制不是一夥人機制
另外，合夥人機制也不是把一群人放到一起，各自幹各自的。我曾經說，這樣的機制不是合夥人機制，而是一夥人機制。
什麼才是真正的事業合夥人機制？
我們在實踐當中總結了這麼一句話：它是基於網際網路思維和產業生態思維，把技術、資本、產能、資源、智力等等價值創造相關方組織起來，共擔、共創、共享的一種分工協同機制。
合夥人機制一定要形成分工和協同，基於分工和協同，才能產生更大的組織效率，產生更大的價值，然後根據一定的交易結構來完成各自的分享，並以此作為共同奮鬥的原動力。
什麼是分工和協同？
簡言之，我自己幹，原來能幹2000萬，他原來也能幹2000萬，如果我們倆合夥了，加起來只能幹4000萬，這樣早晚有一天要拆夥。
所謂合夥是我2000萬，他2000萬，我倆加起來能幹1個億；他的2000萬還是他的，我的2000萬還是我的，基於增量的6000萬按照交易結構來進行分配，這才產生了合夥的前提。好多企業沒有這個前提，沒有產生增量價值，貿然去推行合夥人機制，對存量的分配就等於搶劫。
合夥人機制其實是一種強調共創、共享、共擔的管理機制，是平臺化戰略在組織層面的體現。合夥人與公司在合夥人機制下成為事業共同體和利益共同體，雙方共同經營、共享收益，合夥人機制有效破除了大企業的兩大通病：層級臃腫、部門間壁壘森嚴。
公司進行合夥人機制設計需注意三個關鍵方面：
第一，明確公司實施合夥人機制的目的
不同於阿米巴改造聚焦於公司內部的經營思維，合夥人機制是著眼於產業的創業者思維。
合夥人機制旨在為公司匯入優秀的人才和產業資源，使得公司在橫向擴張和縱向延展成為可能，透過“運營分利”實現“戰略獲利”，透過短期內利益的讓渡實現業務規模和公司體量的大幅提升。
第二，明確合夥人與公司的責權邊界
京瓷的阿米巴經營藉助管理會計工具，在內部實現模擬結算，並沒有從本質上改變員工與組織的關係。但合夥人與公司則是互利共贏的合作關係，雙方風險共擔、利益共享。機制的設計過程中，需明確合夥人單位的能力要求、經營許可權、標準（分級）。
一般來說，合夥人獨立承擔業務相關的各模組，揹負業績指標與市場壓力，平臺主要提供輔助支撐功能，給予合夥人規範化的各種支援和服務。
第三，設計與責權匹配的分利機制
根據責權利對等的原則，明確責權的基礎上，需要建立有效的合夥人分利機制，明確合夥人利益分配，充分調動各級合夥人的積極性，進而帶動公司業務體量的提升。
首先，進行業務鏈條的梳理：沿著業務鏈梳理公司各業務流程，挖掘業務開展的具體資料和資訊。包括市場資訊的引入、市場開拓、業務開展等等。
然後進行公司財務狀況進行詳細核算，對最終的財務報表進行分析，明確現有業務的收入、成本、費用項。明確各業務回款週期，計算各業務利潤率，用於後期分利測算。
合夥人作為獨立的業務單元，實行獨立核算。總部平臺向合夥人提供品牌、管理、資金、財務、人力等方面的支援，並收取平臺管理費用。
合夥人根據貢獻和承擔的職責，分享市場開發收益，合夥人與公司進行利潤分配的比例，一般在保證公司合理盈利水平基礎上進行一定程度的讓利，兩者共同分享專案利潤。同時內部可設定跟投制度、股權激勵制度進行合夥人利益捆綁與激勵。
合夥激勵是基於未來增量分配
股權激勵是基於歷史存量分配
對於企業內部不同的合夥人，不能一概而論，不能都置於一個層級上。很多企業內部有幾十、上百個合夥人，就是因為把所有的合夥人放在了一個層級上。
曾經有一個企業，老闆很有情懷，上市以後拿出自己的股權分給了200人。
後來他發現分完以後沒效果，就找我們訪談一下員工。我就請了一個研發的骨幹到外面吃飯，喝酒之前我問他怎麼看待公司給予的股權激勵，他說當然好了，老闆是有情懷的人，他也是有情懷的人，公司的戰略、文化、使命、願景、價值觀是什麼，聽完以後感覺他像《新聞聯播》的發言人。
喝了酒了，我問他，在什麼情況下能像老闆一樣奮鬥、像老闆一樣把公司當成自己的生命一樣重要、把工作當成自己生活的第一需要。
他問我說想聽真話嗎？我說想聽。他說，他在任何情況下都不可能像老闆一樣奮鬥、像老闆一樣把公司當成生命一樣重要、把工作當成生活的第一需要。
他有錯嗎？沒錯，任何人有自己的選擇。問題是他不是該放到這個層級上的人，還沒有到事業共同體的層級，即使給予了他合夥人機制，這個人也不可能變成真正意義上的合夥人。
傳統股權激勵存在搭便車的現象。合夥人區別與傳統股權激勵的核心在於合夥人機制一定要基於增量來進行分配，不能分存量。存量分配只能是基於歷史的貢獻來進行分配，而合夥人的激勵要基於未來的貢獻。就像上面的例子，分了存量，老闆自己認為是情懷，其實最後的激勵效用比增量分配更低。
事業合夥人激勵必須遵守三個原則
第一個原則，價值創造者參與價值分配。
特別強調這一看起來像是廢話的原則，原因在於，以是否創造價值為標準，所有的工作可分為三種：
一種是常規性工作。
以此工作為主的人，不創造價值，只生產價值。比如某收銀員，其工作就是收取顧客現金，其價值是完成業務流程中的一個環節，參與業務流程整體的價值創造。我們把這種叫生產價值，而不是產生價值。這類人員一般不應參與價值分享。
第二種是專案性工作。
以此工作為主的人，按既定計劃創造部分價值。比如某設計人員，按設計要求完成設計圖紙，其價值是按時、保質、保量完成任務。這類人員可參與價值分享，也可不參與，取決於企業的決策。
第三種是創新性工作。
以此工作為主的人，需要創造性地開展工作。比如爭取資源的人、創新研發的人、經營管理的人，等等。這類人員引領企業的發展，是真正價值的創造者。所謂價值分享，應該是和這類人的分享。
第二個原則，價值創造者應當參與創造價值部分的分享。
簡言之，就是你為一個班組創造了價值，就參與這個班組價值的分享；你為一個產品創造了價值，就參與這個產品的價值分享；你為一個子公司創造了價值，就參與這個子公司的價值分享。參與分享的平臺小於創造價值的平臺，則產生分配不公平；參與分享的平臺大於創造價值的平臺，則產生搭便車。
第三個原則，價值分享不僅要分享所創造的價值，更要分享創造價值所產生的增值。
如果大家只是參與了一個利潤分享計劃，一則激勵性不強，二則對企業最終價值體現反而是損害。無論是核心人才看重的，還是企業願意推行的，其實都是創造價值對接資本市場後的增值部分。
第二個原則和第三個原則是不是互相矛盾？按第二個原則，企業內部就需要建立多個乃至無數個分享平臺；而按第三個原則，企業的流通性只能是一個或幾個平臺，是有數的。運用的關鍵在於與實踐的對接。轉發此文後，私信回覆“888”，獲得完整版《股權代持協議》並安排專業諮詢老師和您聯絡為您免費提供管理、股權諮詢服務，並且贈送《股權架構方案設計》《股權代持協議《估值的二十二種方式》等相關資料。
