哲略資本：用哲學的理念做投資〡 ACE投資人

導讀

古語有云“倉稟實知禮節”。隨著國民生活水平的不斷提高，“消費升級”的趨勢已經滲透進了生活的方方面面。傳統消費品巨頭在不斷加深渠道滲透來穩固自己的地位，而各行各業的新興品牌也藉由差異化的服務和產品贏得了不少消費者的支援。

在大眾消費結構的改變背後，其實是整個社會人口結構以及社會經濟結構的改變。更進一步說，“消費升級”其實不僅侷限於終端消費者，在整個產業鏈上下游的每個環節上，都有“升級”的機會存在。

消費升級究竟“升級”的是什麼？它又和高階製造有什麼關係？最近大熱的“新零售”的本質又是什麼？請看本期嘉賓哲略資本創始合夥人丁廳和徐一菲為您帶來的分享。

Part 1

丁廳分享

投資“三不要”，用哲學的理念做投資

我之前在歐萊雅、聯合利華這些外企工作。在大公司有好處，現在回頭再看，在外資500強的這些工作經歷，為我做投資做了很好的行業積澱。但在大公司做到一定階段以後遇到了瓶頸期。

於是當我重新思考自己的職業發展道路的時候，我不想再在外企那種相對寬鬆的環境裡面揮霍自己的青春。而且發現內心是希望嘗試一些更新的、更多元化的東西，看到更多姿多彩的世界。

於是後來，我開始轉型做投資，最初主要是關注TMT行業。後來一個偶然的機會，我們幾個校友決定成立一家新的基金，於是哲略資本應運而生。坦白說，在之前的基金公司雖然也是合夥人的身份，但是因為大家各司其職，與現在自己做一隻全新的基金，相比下來感覺差別很大。之前我可能只是一名船員，配合整個體系正常運轉。而現在更像是一艘船上的舵手，需要考慮的因素有很多，眼光也要比較遠。另外一方面，自己做基金，毫無疑問要對團隊和投資人負比以前更多的責任。但令我更為興奮的是，在成立新的基金以後，我比以前有更充足的空間和更強的自我驅動力去做更深入的思考和探索，探尋投資的本質。

接觸新事物，充滿激情這件事情到任何時候都不太晚。在我的投資經歷裡，有一個專案的團隊給我的印象比較深刻。創始人可以稱為第一代網際網路站長，是參與了2000年初的第一波網際網路浪潮的網際網路老兵，其中一個是原先Windows系統常需要用到的驅動之家的驅動精靈的創始人。令我佩服的是，他們在已經獲得一定成績的情況下，仍然願意再次上路重新創業。這種人生衝勁、格局跟理念，是值得學習的。

同樣的，本著求真理的初心去做投資事業是非常重要的。我發現投資是具有深度的工作，投資事業的長遠發展需要更高層面的一些價值觀層面的理念來指導工作，一些所謂的投資技能技巧是遠遠不夠的。

有一位前輩總結的“三不原則”對我影響很大，在我看來，只要做到這“三不要“”，基本上可以把自己認定為很成功的投資人。第一點是不要被人騙，這是從業人員最基本的要求。做任何投資價值判斷，首要是能分析出事情的真相，不要被外界的干擾因素所矇蔽。這是投資從業人員的基本功。第二個功底是當你做到一定階段時，不要用旁門左道的方式去騙別人，而應該以走正路的方式去獲得價值和利益。第三點其實是最難的，就是不要自己欺騙自己。對於很多從業人員來說，尤其是做的時間年限較長或者說層次級別越高的人，往往到最後容易陷入一種自我欺騙的狀態。很多大佬，成功的企業家，或多或少也會存在這樣的問題。

我們之所以叫哲略資本，就是希望用哲學的理念和長遠戰略的眼光做投資，把企業和投資最核心的價值給挖掘出來。

新消費時代，“升級”的究竟是什麼？

現在大家都在說消費升級，但我認為消費升級其實並不是一個新事物。之所以消費升級在近兩年開始火爆，主要得益於國家的收入水平的提高和社會人口結構的改變。

從宏觀角度來看，過去十年，我國經濟發展動力有一個很大的轉變由原來的投資出口推動變為由消費推動。過去，消費對GDP增長的貢獻率可能是40%左右。但最近這兩三年，消費這其實已經能佔到GDP增長的60%了。

而從微觀上講，供給端也有很大的突破和改變。比如在移動網際網路環境下，智慧製造技術的推動下，供給端的製造能力也在變得更加成熟。所以我們消費者接觸到的商品和服務的豐富程度和品質，其實是在不斷往前提升的。

目前的中國消費領域的發展狀況可以和80年代初期的日本做一個比較。從現在的整個宏觀因素看，比如國民收入、城市化水平的變化；從微觀商業環境來看，比如外資品牌勢力的消退，本土品牌的崛起等等這些變化。這些狀況其實跟當時的日本是很相似的。

本質上消費升級難以逃脫宏觀經濟的變化，供給端的變化。但這些變化其實離不開人的因素。所以在消費者層面來講，消費群體的結構也在由原來的65後、70後、80後逐漸的轉為由85後、90後、甚至更年輕的00後，他們來主導整個消費市場的情況。新使用者的崛起，對整個供給端和需求端會產生推動作用。

從消費者的需求來看，我認為未來會有以下幾個轉變。第一個最明顯的是從追求數量到追求質量，現在也可以看到一些零售領域正開始注重消費者體驗感。第二個，消費本土化特色會更濃。隨著新生代消費群體的壯大，外資和本土品牌的界限會越來越弱。他們反倒會傾向於選擇跟自己標籤、性格匹配的品牌。這也就有了第三點，消費圈子個性化。原先我們會按很簡單的兩元結構來劃分消費人群，比如劃分為主流和非主流兩類。但是，未來的消費格局會呈現碎片化、多元化的特點，消費者會堅持自己的消費理念，所以消費圈子的差異會很大。而這會驅動過去那些一招鮮吃遍天下的傳統主流產品商不得不為滿足千人千面的服務需求制定新的戰略。

其實叫不叫“消費升級”，我覺得並不重要。因為我們迴歸本質來看，商家依舊是以盈利為目的，希望擴大使用者量，增加營收，提升利潤。而對使用者來說，則希望不斷地獲得更好的商品和服務。所以，消費環境發展到一定階段，消費升級時代產生的是一個比較雙贏跟多贏的局面。所以不管是對於供給端的品牌商來講還是需求端的使用者來講，他們都會更加清楚自己想要的東西，使用者會找到自己喜愛的品牌，品牌方會找到目標核心精準的群體使用者，形成更好的需求供給匹配關係。

在我看來，大消費的細分領域是有歷史性的爆發機會的，這也是我們主要看的方向之一。我們知道西方提的馬斯洛需求層次理論，東方提的倉稟實知禮節，當衣食住行這些基本物質條件得到滿足以後，人們必然會追求一些更高層次的東西。這是在社會經濟水平發展到一定程度以後自然發生的。

具體到各個細分領域時，我覺得衣食住行每個領域都會有新品牌、新品類的機會的誕生。在原有的實物型商品型的消費領域裡面，包括品質、個性化、未來成純定製形態的商品會出現，因為隨著技術本身的不斷提升，整個供應鏈能夠滿足更多的微觀客戶，跟我們日常相關的商品，都存在機會。並且是存在於原有品類的升級改造，衍生為新品類。

而更高層次的消費領域包括文化、娛樂、教育等，加上第三方服務形態，它們未來十年會有一個重大的增量市場，這個市場的整個的絕對值會比現在這個市場的體量再翻一倍。

“無人零售店” vs. “自動販賣機”，新零售的拐點何在？

對於所有零售商而言，盈利的本質離不開消費群體。所以線上線下的零售商都會尋求新的增量市場的流量來源。

關於無人便利店和售貨機之間的博弈，迴歸零售本質來分析，無人便利店其實跟傳統便利店沒有太大變化，只是去掉了人的因素，其整個供應鏈管理、商品管理、使用者後臺等問題還是需要去解決。因此我認為無人便利店就好像穿了一套很漂亮的衣服，其零售本質內涵並沒有太大的變化。原因是技術本身沒有達到前面所說的新零售所要求的幾個要素。所以在我的投資邏輯裡，我不認為無人便利店是特別好的投資零售標的。

但其實Amazon Go的無人便利店更高的價值有待開發。Amazon Go的優勢在於最關鍵是能透過技術基礎設施去捕捉更精細的消費者的消費行為資料，這反而才是提高提升零售效率核心武器。這套資料可以幫助零售業對症下藥，能非常有效地改變運營的方式。但是目前來看，尤其是國內這些無人便利店只是一個過渡性形態的東西。從投資的長期角度來看，它的生命週期可能會相對偏短。

相比之下，為什麼我會看好售貨機？它跟無人便利店最大的區別在於資料的獲取。售貨機做的是一個增量場景，這並不是一個傳統的商超的升級改造，而是做了傳統商超便利店做不了的事情。它透過一些碎片化的場景，去做一個點位的鋪設，來進一步貼近使用者，滿足消費者的即時需求，還會不斷刺激產生新的即時需求，良性迴圈，由此商家也獲得更多包括消費者行為習慣和行為變化之類的資料。

所以總結下來，貼近使用者的碎片化場景是一個很好的形態，因為能獲取到使用者的資料，這是有價值的東西。現在的售貨機和十年前的售貨機最大的區別是支付手段的變化，相比之下，原來收銀或者投幣的支付方式，現在可以透過線上支付。線上支付為獲取使用者本身資訊和交易資料提供了一個技術支撐。這就是智慧售貨機做了傳統售貨機沒有做到的事情，也就是它真正的價值所在。從目前來看，在五年之後會有很好的增量市場。

在整個消費市場，尤其是零售領域，我們其實需要向日本學習。日本國土面積小，人口密度非常大，國家整個機器的市場體量達600多萬臺。

在中國，光滿足500萬以上人口這種大型城市需求來看，未來會有大概一到兩百萬的增量市場。所以從投資角度來講，無人便利店是含糊不清，未來不確定性很大。相對售貨機有一個比較清晰明確的大市場空間，盈利性客觀，並且具備比較強的確定性。所以相對無人便利店而言，在我們看來，智慧售貨機是不錯的投資標的。

Part 2：徐一菲分享

C端消費升級帶動B端高階製造

我們哲略資本基本上是以消費升級和高階製造業這兩個行業作為投資主線的。製造類的公司和消費升級看似完全不相同的領域，但是我們是把二者放一塊的。邏輯很簡單：和終端市場的消費升級一樣，處於上游的製造高階消費品的高階製造業也會面臨一個巨大的增量市場的。

所以，我們會去篩選一些能夠製造出滿足大家需求產品的高階製造業。這同時也相應了以《國家制造2025》為戰略的工業4。0 發展方向的一個要求。

中國其實是一個很有意思的國家，為什麼？因為我們擁有全世界最大的人口，數達14億。依據不同的標準，比如不同的年齡段、不同的收入，這14億人口可以被切分為各種各樣的消費層級。但無論怎樣，每個細分出來的市場基本上也是全世界規模最大的市場。這也為中國製造業提供了得天獨厚的商業條件。

以這個為出發點，就消費涉及的衣食住行幾個方面而言。比如說在衣服方面，我們一定會投一些還不錯的服裝品牌製造商的。在食方面，我們也有一些潛在的投資標的，我們看重的其實不是毛利率有多少，有便宜。我們其實最看重的是這些好吃的東西未來能不能成為95後00後這樣的新生消費群體的新寵。

對於高階製造業，我們哲略也有自己的投資標準。首先，哲略是一家人民幣基金，所以我們一定投的是中國本土的新興製造企業。在我看來，決定企業天花板的是企業控制人，所以我比較會欣賞有開放思維的，善於學習的公司領導人。第二，我喜歡有潛力的人，過往在目前行業裡能站穩腳跟的歷史業績更能證明潛力的存在。第三，我相信他對管理規範有一個強烈的認知，同時懂得惜才愛才，善於用人才的人。

此外，我們也會看公司的發展戰略。就比如說我們認識的一些公司，包括我們擬投的標的，他們正準備報會會上市，我問他們上市意味著什麼？值得很開心的是，很多擬投公司的老闆會說，他們很清楚上市公司和非上市公司的區別，上市其實對他們來說會是新的一步。他們想在上市公司新平臺上把企業做的越來越大，越來越精。而這也就要求實際控制人有長遠戰略的眼光。

我們做基金其實自始至終是為LP創造利潤的，這個也是我們的第一要務。而且坦白說，我們只會挑一些有把握的行業去做投資，其他的一些行業我們是不大會去看的，比如說醫藥行業，我認為做這個行業的投資需要行業人脈和非常專業的知識，我們的優勢不在此。所以弱水三千我只取一瓢。

工業4.0不僅僅是精益製造，還要有know-how

我們講工業4。0，一般會從大的方面去看一些板塊，例如新材料、新能源、軍工製造之類的。但其實這裡涉及到大量的工業製造端的東西，其實都可以說是工業4。0的部分，而且是不容忽視的。

我覺得工業4。0的本質是精益製造，我提到了“精”和“益”兩個字。前段時間網上有一個印象很深刻的是影片，是關於德國的一個軸承跟中國的軸承的區別，德國的軸承可以轉很多圈，但是中國的話，轉兩三圈就停下來了。這裡面講的就是二者之間的差別。

所以什麼是精？我理解的精是工匠精神，對此我是對德國人和日本人的工匠精神是非常佩服的。

那麼什麼是益呢？所謂的益就是說不要勞民傷財，而是用一個合理的成本做一樣東西。原來我在GE工作的時候，印象很深的是一開始強調盡所有可能將報廢率降到最低，後來我們提出不要花過多的成本去降低報廢率，因為存在即合理。

說白了，在每個生產環節中，能不能做到精益控制、生產出高質量並且合理價格的產品，我認為對於工業4。0來說應該考慮的最務實的問題。而我要找的就是注重本質的，願意踏實做事情的人。

當然也有人說，再好的產品也需要好的營銷，所以應該是營銷和渠道為王的。但是站在我的角度，我會選擇做產品的人，也就是說我認為未來是產品為王的。其實從中國的整個市場看，各行各業不同水平的產品其實都可以找到自己相應的客戶，但是我們的目標市場是什麼、產品質量的要求來源、能不能透過營銷手段去彌補次級質量等問題，其實是現在很多製造企業市場營銷部門經常要考慮的問題。但是最致命的是，營銷這種事情做多了就忘記了製造業的本質了。所以如果非要在二者選其一的話，我還是會選擇產品。

營銷固然重要，但產品本身才是長期發展的基石。有的甚至都不怎麼需要營銷，就是依靠優質的產品自然而然獲得知名度忠誠度，就像俗話說酒香不怕巷子深。無印良品就是一個很有說服力的例子，無印良品（MUJI）其實是在日本泡沫經濟崩潰掉，慢慢地衍生出來的品牌。MUJI在日語裡的意思是無品牌，但是商品質量很好。堅持高品質的精工細作，時間長了，也就成一個品牌了。

一家公司有九十分以上的產品質量，再加上六七十的營銷，在我眼裡就是一個偉大的公司。之前我在GE的時候，我們的產品一定會堅持一個高標準高質量，這也是我們去跟客戶去談一個較高的毛利的資本。用營銷的手段去解決所有的問題，不是我做事的風格。

如果給產品貼上優質性質的標籤化，大家很容易想到專利。但我認為很多人對優質產品是存在認知偏見的。事實上，好的產品不一定就跟專利掛鉤，有些優質的產品查不到專利，因為是屬於Kown-how範疇，事實上現在很多公司還沒有為Kown-how買單。專利上的東西像教科書上的東西，可以查到，甚至還會被別人抄到。Kown-how最大的不同在於它的難以複製性，這也是我看中它的一點。

之前在GE有一個事情令我印象很深刻，當時我們分析一個現象：同一個產品，美國工廠生產的產品出質量問題的比日本的高好兩三倍。令人費解的是，美國的裝置其實是比日本的要好。出現這麼大反差的原因是什麼？當我們去調研的時候，在美國的工廠裡，在車間專門做製造的那個工人大概有四五年工作經驗，即使廠房規定不許抽菸，但他還是會抽菸。但是在日本就不一樣，負責同樣工作的工人工作年限最少是二三十年。同時，那臺機器對於他來講如對自己的兒女一樣瞭解。當時做無機材料最關鍵的是控制氣流，氣流的流向和速度會直接決定產品在高溫高壓下的反應。對於在這個關鍵的崗位上的人來說，長達十五年到二十年的經驗讓他形成了自己獨特的見解。所以，所謂失之毫厘謬以千里，其實不只是在於裝置層面，更決定於那些難以複製的Kown-how。

所以在我的投資觀點裡，我相信經濟週期始終存在的，可能今天風口來了，明天風口就沒有了。所以對於企業來說，長出翅膀才是最重要的。而我要找的就是自己帶翅膀的公司。

本期嘉賓介紹

丁廳