微領地周君強：紮根上海做到10萬間，向資管靠攏而不止於做運營方 ◀燃點面對面
2011年創業；2014年落地第一個專案；2018年底實現所有單店專案全部盈利；2021年剝離中資產，向著重資產堅定轉型；未來，要紮根上海做到10萬間……
微領地，作為最早一批入局住房租賃行業的品牌，其發展路徑有很多值得探究的方向。本期
「燃點面對面」
，ICCRA住房租賃研究院院長趙然對話
微領地集團CEO周君強
，從微領地深耕行業十餘年的一線視角，共同探討了3個問題——
”
行業老兵如何看待政策變遷、行業變革和市場變化？
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從最初的重資產到中資產，如今重回重資產，微領地最想做的是什麼？
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微領地首提的“超級社群”是什麼？
住房租賃市場是房地產轉型的重要方向，具備專業化運營能力的企業將佔得先機
趙然
微領地已成立11年。從最初的重資產到中資產模式，再到如今重回重資產，長久以來，微領地是如何科學、系統地規劃發展節奏的？
周君強 微領地的發展始終貼合國家住房發展的戰略方向、產業轉型升級的時代大潮。
從宏觀層面來看，伴隨著我國城鎮化率越來越高，人口向一線城市、都市圈聚集，在居住成本始終保持在較高水平線前提下，人的剛性居住需求不會減弱；同時，房地產在增長時代過去之後進入存量時代，國家土地財政紅利消減。無論從政策變遷、地產行業變革還是市場需求端變化，都驅動著住房模式向“租購併舉”轉型。
從微領地層面，進入這個賽道之初，我們就堅定了“重資產”商業模式，
但當時並不具備與之配套的政策環境
。比如2011年我們自建了第一個專案，2015年擴張時買了兩塊地，但當時無論是土地還是金融都沒有配套的支援政策。所以，當時選擇了中資產包租模式。
作為民生行業，住房租賃企業的運營不僅反映到成本端，同時也要為C端提供優質的租賃產品和服務。事實上，
運營是很多房企轉型住房租賃一條必學必走的路
。我們創始團隊曾經參與過房地產開發，無論是投融資、專案建設，還是資產證券化，都有過很多研究和經驗，但坦白說從沒有參與重度運營。到住房租賃賽道，運營對我們的挑戰還是很大的。尤其重資產模式涉及的“募投建管”閉環，除了能找到好專案、募到錢、建設好，後續運營能力也必須跟得上，因此經過8年、50個專案、服務20萬人的社群運營，
包租的經驗大大提升了我們的運營能力
。
與其說微領地是轉型，不如說是迴歸初心，我們始終堅定“重資產”的佈局，從中資產包租經歷中補齊了專案整合運營能力、精細化的產品能力和品質服務能力，使我們在“募投建管”各個環節儲備經驗。
從“春秋”到“戰國”，參與主體實力愈發強勁，資產管理與資產運營雙“管“齊下加深護城河
趙然
11年深耕一個行業，微領地“身在此山中”，相信周總對於市場的變化沉澱了很多看法與感悟。
周君強 我喜歡把行業的起步期比作“春秋時期”
。那時進入門檻低、政策寬鬆，無論是分散式還是集中式，無論規模大或是小，都能在市場需求下分得一杯羹，並不斷摸索嘗試。近年來政策定調以後，行業趨於理性， 2021年開始，行業進入了“戰國時期”。
“戰國時期”的標誌是行業參與主體的規模和實力都更強
，經過行業不規範發展的洗禮，留下來的都是
久經驗證的、可行的商業模式
。
趙然
這比喻很有趣。我理解“春秋時期”的微領地，累積了專業化運營管理能力；進入戰國時期的微領地如何定義自己？剛剛您提到“募投建管”閉環，這一模式恰恰是租賃住房資產管理的核心模式。微領地未來要做資產管理人嗎？運營呢？二者是雙管齊下，還是會有所取捨？
周君強
資產管理需要
在整個募投建管業務鏈條上發力
，而運營只是其中“管”的環節。中資產專案和重資產專案，所需要的能力是不可相提並論的。後者對企業收購兼併的投資模型、談判能力、團隊素養等方面的要求都很高。每個交易標的高達幾億，要跟蹤考察七、八個月，掛牌對專業性要求極高。從募資角度講，要經歷開發基金、核心基金、收益類基金、REITs等。建設端也是一樣的，不僅僅是裝修，而是整個房地產開發的流程。
轉型做重資產，理論上是要把精力放在最有價值的環節上。
不過目前我們還是考慮雙管齊下—— 一是與行業沒有普適的標準化有關，包括建設標準、產品標準和運營標準。資產管理就是要
“以終為始”，重視“募投建管”鏈條上的每一個細節
。當市場上沒有統一標準的時候，在合作其他運營管理機構時，投資測算就無法形成統一的計算標準，而中資產時期的微領地，起碼已經形成了自己的標準化。二是形成完整的全鏈條管理，也讓品牌的護城河會更深。
所以，當前和今後的一個時期，微領地還是會堅持全鏈條的發展路線，資產管理和資產運營雙管齊下。
以極致價效比入局租賃式社群市場，商業向善普惠更多新市民、青年人
趙然
我們瞭解到，微領地目前的在營專案和儲備專案，都以租賃式社群為主。微領地還提出了“超級社群”概念，什麼是“超級社群”？未來大中型租賃式社群是微領地的主攻方向嗎？
周君強
沒錯。首先這與上海市租賃住宅的土地供給直接相關；其次，發展大中型集中式租賃社群，更便於前期整體規劃、完善社群配套及後期運營管理，可以從整體上提升租住的生活品質和感受。
一直以來，微領地的租賃產品始終秉持著三個原則：時尚舒適設計、便捷交通、租金價格低於同區域同品質產品。
這三點在租賃式社群的發展中也不例外。在選址上，我們首要明確的是地鐵沿線，達不到的透過自有班車補齊。從建設上，所有新建專案在達到“綠建二星”標準的基礎上，申請美國綠色建築物標準LEED金級認證。在定價上，降低同區域的產品價格。
微領地追求的就是極致價效比，這是年輕人的剛需，也是微領地“超級社群”的定位。
超級社群的內涵不在於大，更是一種連線勢能
。超級社群的基礎是產品力，首先要有滿足使用者需求的產品；在此基礎上，與異業品牌連線構建線上線下多重生活場景，社交、學習、提升、運動、娛樂、就業……透過內容服務，讓租戶的生活從8小時向24小時延伸。超級社群是個平臺，賦能使用者和合作品牌，形成共享、共創、共建、共生的生活方式。
趙然
從一個單體專案來看，十年已經走完一個週期了。而微領地作為一個“超級社群”，如何從一開始就規劃好全生命週期？
周君強
隨著城市變遷，專案的區位會發生變化，可能一開始是城郊結合部，十年之後就是核心區域了。社群產品設計也是一樣的，現在我們做青年社群，以一居室為主，將來可以2間、3間打通。所以
對開間的組合、產品的測算、對未來客群的改變要有預見性
。
現在距離我們第一個專案建成已經8年了，我們正在進行硬體配置、社群設施上的翻新改造。據測算，一次大翻新成本的回收週期可能在6-7年，租金可提升20%。當然我們也要進行一些壓力測試，以適配產品、客群和定價。以10%為一個價格敏感度區間進行切分，調研C端資料，就能找到引發客群質變的點位，從而在量變範圍內合理提升租金漲幅。
不僅僅是在租賃式社群上，微領地在加速度跑的同時，一直在探索可持續發展的模式，釐清社會效益和經濟效益之間協同發展的路徑。
趙然
這與受到全球投資者歡迎的ESG理念相一致：一是可持續發展的需求；二是高質量發展的要求。微領地是否有計劃逐步披露ESG資訊，在實現自身發展的同時吸引更多的投資者關注？
周君強
確實有這樣的打算。我們內部一致提倡“商業向善”，一方面由於我們從事的是民生行業，這從根本上就要求我們的路徑要與“租購併舉”住房制度長期一致，透過核心業務、產品、服務、關係和運營為社會創造價值和利益；一方面將ESG理念融入自身經營管理中，能夠塑造新型競爭力，在提高收益率的同時，為投資者創造價值。
我始終相信，“商業向善”更加有助於業務的發展和商業的回報，進而普惠更多新市民、青年人。
