前面兩個單元幫助我們理解了職場競爭的核心，以及職場進化過程中不同形態的競爭形式，那麼，這一單元就來講講職場競爭中我們會遭遇哪些阻力，以及我們的破解之道。
一、對手：以不爭而爭之
朋友小俞聊起他的近況。最近，公司準備委派小俞到外地負責一塊業務專案，這個專案一直都是小俞在推進，而且成了公司的關鍵業務，專案完成後就有可能擔任這個地區的業務經理。同行配合開展工作的還有另一個同事，但是這個同事對業務完全外行，而且很少參與這個專案，這讓小俞十分納悶。
兩人已經達成了同盟協議，這個同事表示會全力配合，小俞也十分感謝。但是，臨行前公司領導突然找兩人談話，宣佈這個專案由這個同事負責主導，做好公司與業務的協調，小俞配合，主推業務。
領導的宣佈讓小俞措手不及，一時僵住了。這個調整變化意味著這個專案是為這個同事做嫁妝，專案完成後，擔任經理的不會是他，而是這個同事。
後來，他的徒弟透露了實情。原來這個同事背地裡下了很多功夫，專案下來以後，他三番五次地透過關係，宴請公司領導，頻繁送禮，還借事打小報告，稱小俞與專案公司有不正當往來。這些讓公司領導起了疑心，所以就改變了當初的想法，讓這個同事全權負責這個專案。
現在小俞十分糾結，不知道這個專案該不該繼續做下去。如果放手吧，一來會得罪公司領導，二來這個專案已經跟了很長時間，就這樣放棄實在捨不得；但是，繼續做吧，好處全部讓同事撈去了，實在不甘心。
案例中的小俞進退兩難，面臨的是一個滿盤皆輸的殘局，他能夠收拾這個殘局，實現翻盤嗎？
我覺得很難，難就難在他的眼中根本看不到對手的存在，而且，對手恰恰就在他的眼皮子底下。
其實，職場上有競爭就一定有對手，只是有時候這個對手往往被你忽視或者輕視了。在職場上，與對手交鋒不會像影視劇中那樣劍拔弩張，針鋒相對，往往是靜水流深，一切較量都是在不留痕跡中進行的，招招都有自己的套路。
小俞就是不知深淺，糊里糊塗中了對手的招。我們就結合這個案例，看看職場上該如何與對手打交道。
（一）識別競爭對手
偉人說過，誰是我們的敵人，誰是我們的朋友，這是革命的首要問題。同樣，在職場上，只有分清誰會成為自己潛在的競爭對手，才能做出正確的預判，提前實現防禦，更好地守住那些關鍵性的利益。
案例中，造成小俞失利的根本原因就是，在可能實現的利益分配面前，他沒有很好地作出預判，錯把對手當成盟友，焉能不敗？
相反，他的對手做得就很好，自始至終都在佈局下套，表面上是盟友關係，暗地裡卻是對手關係，關鍵時刻倒戈反擊，攫取自己的利益。
因此，認清競爭對手，並不是什麼勢不兩立，橫眉冷對，而是讓自己知道什麼事能做，什麼事不能做，什麼話可以說，什麼話不可以說，從而牢牢把握主動，避免被對手帶著節奏走，造成不利。識別競爭對手，兩步可以搞定：
第一，找出關鍵利益。
沒有永遠的對手，只有永遠的利益，利益是我們用來篩選對手的最好工具。當然，這裡的利益指的是那些關鍵性利益，直接關係到職場安全、升職加薪、職業發展的重大專案、事件或者安排等等。
我們只有透過這些關鍵性利益才能正確篩選出自己的對手，否則就容易出現誤判，甚至讓自己陷入四面樹敵的境地中。
小俞案例中的業務專案，就是這樣一個關鍵性利益。他的正確做法是，在這個專案爭取到之前，先預判一下這個專案會不會存在競爭對手。
最簡單的操作就是，看看這個專案會讓哪些人受益，再判斷這些人中哪些會成為自己的潛在對手，從而心中有數，早做謀劃。
這樣操作可以給我們帶來兩個優勢：一是可以集中精力辦大事，想方設法降低競爭對手以及其他阻力對核心利益造成的潛在風險；二是可以區別對待，儲存戰力，對日常工作中的那些非關鍵利益，懂得放手，不要斤斤計較，不要過度浪費精力和時間，甚至可以出手援助他人，以爭取更多的盟友和中堅力量。
第二，搞清競爭賽道。
職場競爭雖然激烈，但是賽道往往也不只有那麼一條。特別是一些關鍵性的利益競爭中，提供的路徑可能會多種多樣，也就形成了不同的競爭賽道。
而競爭對手只能共存於同一個賽道上，只有其他賽道的選手才有可能成為你的盟友。
比如有的公司或者單位會一次性推出多個競爭崗位，但是崗位不同，遊戲規則也會不一樣，這也就提供了不同的競爭賽道，從而分化了競爭者的壓力。
因此，
搞清賽道，不僅要搞清賽道規則，搞清誰是同一賽道競跑的對手，而且還要弄清楚誰是頒獎人、誰是裁判員，以及其他賽道的選手情況，他們都是你需要爭取的資源。
不過，在小俞的這個案例中，賽道沒有其他可以選擇，只有這麼一條，但是在小俞看來，也許算不上什麼賽道，因為他的眼中只有盟友，看不到對手，所以是一個人的比賽，肯定穩操勝劵。
可是，他的這個盟友可不是這麼想的，他的眼中不僅看到了賽道上的對手，而且還看準了誰是頒獎人、誰是裁判員，所以，他才能夠倒戈一擊，從盟友變成一個具有碾壓優勢的對手。
（二）摸清對手實力
職場競爭中，我們往往高估了專業能力的作用，而且還把它看作是衡量對手實力的唯一指標。其實，
職場競爭的真相是，先拼背景，再拼關係，最後才是拼能力，這些共同構成了一個人的競爭實力。
所以，評估對手的實力，不僅僅看對方的專業能力，更重要的是，還要摸清楚對手的背景和資源關係，判斷對手能夠使用的手段和排程的資源，這些要比看得見的專業能力更為關鍵。
朋友的這個案例中，他的對手專業能力很弱，可以說不在一個層面上，可是競爭力為什麼這麼強？對手強就強在他的資源排程能力上，他可以打通高層資源為己所用，所以才可以碾壓朋友的專業能力。
通常情況下，雙方能夠成為競爭對手的，他們的實力往往也是相當的，否則懸殊太大，一方可以碾壓另一方，這樣也構不成競爭。
但是，實力懸殊也不意味著雙方不可以成為對手，特殊情況下，弱勢方也可以反轉上位，形成逆取之勢。
所以，在找出競爭對手以後，接著就要對雙方的競爭實力作個客觀的評估，根據評估情況選擇一條適合自己的競爭路線圖。一般來說，有三條路徑可以選擇：
第一，實力相當，可以一拼。
這個時候，雙方實力中，有背景就用背景，有資源就用資源，有關係就用關係，如果手頭實在沒有這些資源背景，那麼，也就只能拼能力了。
第二，實力有差距，但是可以努力一把。
這裡的差距，不一定是專業能力上的問題，也有可能是沒背景、沒關係，這個時候把寶全部押在你的專業能力上，還是有一定風險的。所以，這個時候，如果實在沒有背景關係，也得找到盟友，尋求支援，縮短這方面的差距。
第三，實力懸殊太大，可以另選賽道。
如果對手的實力實在強大，你也玩不起，那麼看看有沒有其他賽道，選擇一條適合自己的路徑，達成目標。如果實在沒有其他賽道可以選擇，那麼，你還可以與對手達成聯盟，助他一臂之力，成功之後，再求回報。
在小俞的案例中，他的對手已經意識到自己與對方在專業能力方面的差距，所以才假意達成聯盟，其實是在為自己爭取時間，在背景關係上下功夫，找回實力，縮短與朋友的差距。
（三）以不爭而爭之
我們在前面單元講到，與對手競爭，無論是在日常階段，還是關鍵時刻，或者危急關頭，“不爭”才是最基本的競爭形態，它是所有競爭應當具備的底色。
我們說“爭”與“不爭”，不爭的是那些看得見的地方，以避其鋒芒；爭的是那些看不見的地方，以積蓄力量，增加底牌，出奇制勝。
在小俞的案例中，他的對手其實就是以“不爭”而“爭之”，如果我的朋友想贏回這輪殘局，他同樣也得這樣做。具體把握好這麼幾個環節：
第一，避其鋒芒。
就是不針鋒相對，不與對方的優勢硬碰硬，而是跳出利益圈外，找到自己的發力點，經過時間的沉澱和積累，磨礪出對方難以企及的優勢，再反敗為勝，從而以表面的不爭，達成實質的爭。
案例中，小俞就得采取這樣的迂迴方式，收斂自己的對抗情緒，先做出退讓，讓他人感覺到他吃了一個很大的虧，以此爭取回旋餘地，再適時調整策略，把握機會，果斷出擊，這樣勝算也許會大一些。
第二，共生共存。
對手不是敵人，敵人可能是一輩子的敵對狀態，不是你死就是我活；而對手只是階段性的，有競爭，也有合作，還會互相依賴，互相生存。
所以，職場競爭中，既要學會“咬定對手不放鬆”，更要學會“與對手和諧共生”，利用對手讓自己變得強大起來。
案例中的小俞面對對手，如果一味對抗，擺開一副勢在必得、捨我其誰的架式，即使拼盡了手段，也很難挽回殘局，最多落得兩敗俱傷，但是這樣的手段是針對敵人的，而不是對手。
對於小俞而言，這場競爭雖然遠遠沒有結束，但是也已經告一段落了，這個時候，他得放下野心和想法，學會優雅地與對手相處，用心觀摩對手，學習自己沒有的東西，修煉自己的心態和競爭力，再伺機翻盤。
第三，逆取還是順取？
競爭有順取，當然也會有逆取。順取還是逆取，一切依據競爭的態勢來取捨。
順取是常態競爭，是看得見的操作，一切按照遊戲規則，憑藉個人能力拿下比賽；而逆取是非常規競爭，是不能完全拿上臺面的操作，起決定作用的更是個人能力之外的東西。
在前面的案例中，小俞的操作就是按照順取的競爭規則進行，但是痛失比賽；而他的對手採取的是逆取之策，避開了小俞業務能力上的強勢鋒芒，卻一舉拿下了比賽。
我們來看看他的對手是怎樣逆取的：當小俞把同事當作盟友時，同事卻把小俞視為對手；當小俞關注專案推進時，對手卻在領導身上下功夫；當小俞關注工作業績時，對手已經盯上了專案帶來的權力和利益。
所以，當對手已經透過逆取而侵奪了小俞的既得利益，如果仍然有恃無恐，不知順守的話，那麼，小俞唯一翻盤的機會也是逆取。
其實，以不爭而爭之，這本身就是一種逆取之勢，如果小俞能夠從對手身上學到如何佈局職場資源關係，重新獲取領導信任，從領導的角度站位思考，那麼，實現殘局翻盤的可能性還是很大的。（未完待續）
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