隨著時代的發展，創新型組織越來越多，相比製造業（標準化流程，SOP大大流行，每一個事情有嚴格的流程，企業不希望員工有自己的流程上的變化等，比如，汽車行業，精密儀器製造行業，醫療行業，一個員工的“創新”可能就是重大事故），在一個快速發展，每天擁抱變化的網際網路等行業以前的KPI等顯的過於老舊，並且不能夠讓組織快速反應市場的變化，因此OKR誕生。1999年 英特爾公司發明了這種方法，後來被 John Doerr推廣到甲骨文，谷歌，領英，以及國內的位元組跳動等高科技公司並逐步流傳開來，現在廣泛應用於IT、風險投資、遊戲、創意等以專案為主要經營單位的大小企業，
其核心思想是倡導由命令驅動式的管理向目標驅動式管理的轉變。
OKR和KPI的區別
一句話來總結的話，OKR關注的是人，希望人能不斷地去挑戰自己並實現目標，而KPI關注的是事，希望人能把具體任務做好。
比如你是一個自媒體小編， KPI的指標就每篇文章的閱讀數、粉絲的增長數……這些具體的數字。為了達成目標，你的工作不再是寫非常優質的文章，而是為了創造閱讀量、吸粉而拼命的蹭熱點，做標題黨……
而從OKR的角度看，自媒體的目標不是“數字的增長”，而是給使用者創造價值。這個價值並不一定體現在有多少閱讀量、粉絲數，更多的可能需要看其他的資料。比如老使用者每天的開啟率是多少，這反映了粉絲的活躍程度，如果關注你的都是殭屍粉，那證明你這個自媒體對別人沒什麼價值。
OKR是什麼
OKR
（Objectives and Key Results）全稱為“目標和關鍵成果”，是企業進行目標管理的一個簡單有效的系統，能夠將目標管理自上而下貫穿到基層。
“OKR是一種戰略目標任務系統，是一套明確目標，並跟蹤其完成情況的管理工具和方法” —— Intel
KPI 牛頓
自上而下，冰冷的數字，壓力，想盡各種辦法去達到KPI
OKR 達爾文
自下而上，自驅力，使命感，挑戰性。
每個公司和團隊其實都有在未來一段時間內渴望達成的目標，選擇正確的目標往往沒有那麼簡單，需要花費很多的精力進行思考，思考確定的目標就是OKR中的Objectives。KR緊隨其後，是對Objectives的過程描述。但需要注意的就是，Key Results是必須可以量化的。比如提高今日頭條的DAU，不能說“大幅度提高今日頭條APP的DAU”，而應該更具體一些，如寫“提升今日頭條APP DAU到1。5億，提高15%”。
OKR實行的必要條件
公司有一個明確的使命願景
實施OKR前，先明確企業的使命，也就是有一個公司明確在努力的方向，並且需要簡單易懂，讓全員知道公司在往什麼方向努力。
谷歌的使命：整合全球資訊，使人人皆可以訪問和收益
亞馬遜：成為地球上最以客戶為中心的公司，客戶可以買到任何東西，並努力為客戶提供最低的價格
有一個簡單的格式描述公司的使命：我們透過（什麼樣的價值主張）在（什麼領域或行業）（改善人們的生活方式活減少人們的痛苦）
使命讓你保持正確的方向，OKR給你明確的里程碑，讓你更專注。
坦誠清晰的文化 + 充分的context，而非control
公司內部資訊儘可能的透明，leader需要能夠讓同事清楚公司目前所面臨的挑戰，問題，以及目前的公司，專案情況，以便讓公司員工知道自己得什麼方向努力。
leader重要的事情不是分配任務，而是給下屬講明白他想做什麼 給予充分的context，CEO不是Cheif executive officer， 而是cheif explain officer ，是首席解釋官，給團隊講明白所做的事情的重要性以及面臨的挑戰，提供儘可能多的資訊，以便讓團每個成員發揮自己的最大的創新力，想到最好的辦法來應對市場的挑戰。
員工優秀 && 明確的懲罰體系
在面試以及試用期的時候就淘汰掉不認可公司的使命以及非自驅的人員，一開始就組建一個認可公司目標使命的團隊，並且有明確的升職懲罰體系，讓員工認識到如果自己能夠在公司使命完成的過程中發揮較大的作用，自己本人的利益也會達到最大化。
OKR有什麼用
能促使成員主動思考：什麼才是目前最重要的工作
公司變大，部門變多，容易出現“為了做事而做事”和“從內部視角考慮問題”的情況
避免出於 慣性做事情
避免什麼都要做， 資源跟不上
溝通更加順暢，每個人成員都知道什麼是最重要的
跨團隊溝通更方便
有具體資料衡量目標的實施過程
目標一致，我們能集中地為某件事而努力
OKR的使用
每個個體和小組都可以設定自己的OKR，但具體的使用略有不同。
個人的OKR是你個人展現你會做什麼
小組的OKR是一個小團隊優先做什麼
公司的OKR是對整個公司的展望 想要理解OKR，需要把它拆解開來，先用一句話描述想要達到的結果，這個就是目標；然後將要達到的結果拆解成可以衡量的任務或者某個里程碑，以能夠幫助確認我們是否接近這個結果。所以也可以這麼記：OKR = 目標 + 衡量工具
使用OKR流程：
1）以公司、組、個人為單位，寫出季度（雙月）Objectives和Key Results；
2）分享個人的OKR，並進行協商調整。如果有人沒有展示出他的OKR，管理者應該定期push
3）每天、每週、每月都要進行復盤，看是否工作朝著這個目標在前進
4）季度（雙月）結束，所有人一起評估OKR，利用相關工具進行打分
什麼樣的OKR不是一個好的OKR
把OKR當績效工具
一般來說，制定OKR的時候，設定的是有50%把握能完成的事情，把OKR和績效掛鉤，會導致大家不願意制定激進目標，不利公司成長，不過，績效評估依然會參考OKR，因為績效評估要以產出為依據，而OKR可以梳理過往工作的產出，提供績效評估所需要的參考資訊。
員工把OKR當作個人目標，與公司目標毫無關係
個人目標應當儘量與公司目 標或團隊目標相關
試著填空：“公司/團隊要達成。。。的目標，其中。。。工作和我有關，因此我要達成 。。。的目標”
常規工作不用寫
仔細想想：這些工作都有公司/團隊目標有關嗎
列流水帳
KR不是一些工作步 驟的羅列，而是工作成果
寫OKR時不深入瞭解OKR的原理，而只是形式上“依樣畫葫蘆”
目標過於激進或過於保守
“每次都完不成，又找不到原因”和“每次都超額完成”同樣糟糕
怎麼設定一個好的OKR
1、按照年度，季度設定，關聯公司的使命，O給出里程碑，KR量化目標，使團隊和個人都聚焦在一個有挑戰性的目標上。
2、如果發現一起床就做有激情的事情，說明你設定了一個好的目標；如果看到KR有點擔心，那麼說明KR設定妥當。
3、好的OKR必須可衡量，有挑戰性但又不讓人絕望，50%信心。
使用的一般原則：
1）每個季度（雙月）最多5個O，每個O最多4個KR。
2）激進：目標一定是要有野心的，有一些挑戰的；
3）OKR的時間和數量的緯度上是可以量化的，比如不能說“使某產品被大家廣泛接受”，而應該說“在12月前某產品每日分發量達到10億”。
4）最終KR打分的結果不是重點，重點是透過打分明確什麼東西不重要，及時發現並修正問題。
OKR的應用分析
案例一：谷歌員工OKR考評［1］
Google旗下風投機構Google Ventures的合夥人裡克·克勞（Rick Klau）在Google負責部落格平臺Blogger時，每個季度都會制定幾項目標，其中有一個季度的目標是“增強Blogger的聲望”——當時Blogger雖然已經規模很大，但人氣正在被Tumblr等新興平臺蠶食。針對這一目標，克勞列出了5個非常容易衡量的關鍵結果，包括在3場業界大型活動上做演講、協調Blogger十週年慶公關活動、建立官方Twitter帳號並定期參與討論，等等。
以下是谷歌部落格負責人的OKR：
克勞還表示，Google既有年度OKR，也有季度OKR：年度OKR統領全年，但並非固定不變，而是可以及時調整；季度OKR則是一旦確定就不能改變的。此外，Google從公司、團隊、經理到個人都有不同層級的OKR，所有這些OKR共同確保公司按計劃正常運營。
Google員工通常每季度會制定4到6個OKR，目標太多也會令人焦頭爛額。到了季度末，員工需要給自己的關鍵結果打分——這個打分過程只需花費幾分鐘時間，分數的範圍在0到1分之間，而最理想的得分是在0。6到0。7之間。如果達到1分，說明目標定得太低；如果低於0。4分，則說明工作方法可能存在問題。
在Google，上至CEO拉里·佩奇（Larry Page）下至每一位基層員工，所有人的OKR都是對內公開的，所有人都能在員工名錄上查到任何一位同事的當前OKR和以往的OKR評分。OKR的公開化有助於Google員工瞭解同事的工作——例如，克勞負責YouTube網站主頁時，有些同事可能想在YouTube上放一段產品推廣影片，這時候他們可以檢視克勞的OKR、瞭解一下他在當季度的工作，從而判斷該如何與YouTube團隊協商這件事。
OKR不是決定員工晉升的一項指標，但是它們可以幫助員工關注自己取得的成績。克勞表示，他為晉升做準備時，只需看一下自己的OKR，就能對自己為公司做過的事情一目瞭然。
谷歌的OKR機制，包括：
使命：我們存在的意義是什麼？2。 願景：用文字勾勒出未來藍圖。3。 戰略：重點和優先處理的事項。4。 目標：量化近期聚焦達成的事項。5。 關鍵結果：如何得知我們朝目標推進了多少？6。 任務：把關鍵結果分解為一個個具體的行動和量化的任務。
案例二：設計師的OKR
1。公司的目標決定了團隊的目標。團隊的目標決定了個人的目標。
個人在制定目標時，應該參考公司和團隊的目標，使個人的目標與團隊以及公司的目標保持一致。
雖然美工往往不是團隊或部門的核心業務，但制定目標的時候也應儘可能與團隊和公司目標保持一致。
2。公司的目標是XX產品季度銷量達到XXX萬元。那麼美工的季度目標可以制定為：
O：美化及包裝XX產品，提高使用者對XX產品的接受度。
KR：製作16頁的32K宣傳冊一本 【XX月XX日完成】。
KR：將產品的主頁和一級頁面的風格統一成XX樣式（更專業、更友好）【XX月XX日完成】。
注意事項：KR必須量化，既有數量，又有時間要求。
