OKR與KPI的主要差異

小結概要

序號

主要差異

KPI

OKR

導向不同

競爭導向、上級要求

自我導向、工匠精神

目的不同

績效考核，必須完成

勇於挑戰，爭取完成

聚焦不同

三五個、七八個常見

不超三個，甚至一個

週期不同

一年或半年

一季度或兩個月，每週盤點

標準不同

必須完成

爭取完成，設定完成信心指數

展現不同

層級保密

全員公開，協同求助、避免重疊

自上而下

一部分來源於自下而上

適用不同

傳統企業、穩定環境、激勵不足、常規工作

初期小公司，敏捷端到端，自激勵員工、創新工作

OKR與KPI並非相互替代。OKR思維是“我們應該做什麼”，是“以客戶為中心的工匠精神導向”；KPI思維是“領導要我做什麼”，是“受市場環境等多因素影響的競爭導向”。OKR是以人的自主性應對環境不確定性，不是用於考核，也不要求必須完成，而且非常聚焦、每週盤點、全員公開，更適用於發展初期、端到端問題、自我激勵、敏捷聚焦等。OKR與KPI的主要差異包括：

1、導向不同。KPI是市場競爭導向，

“領導要我做什麼”。

OKR是工匠精神導向，

“我們應該做什麼”

。

2、目的不同。KPI用於績效考核，是必須完成的下限。OKR用於鼓舞和激發，是勇於挑戰的上限。

3、聚焦不同。KPI指標，三五個、七八個很常見。OKR指標，最好不超過三個，甚至只有一個，非常聚焦。

4、週期不同。KPI週期通常為一年或半年，OKR通常週期為一個季度或兩個月，而且每週都要召開會議對OKR進行盤點，有些類似Scrum敏捷模式。

5、標準不同。KPI指標通常是必須完成。OKR並非一定要完成，每個關鍵結果都會設定完成信心指數，有些指標甚至從50%的完成信心開始。

6、展現不同。OKR全員公開可見，促進跨部門協同，避免工作內容重疊，以及正確快速尋求支援。

7、來源不同。有些企業至少60%的OKR目標來源於非管理層，有利於跨部門協調對齊、明確責任。

8、適用不同。OKR比KPI更適用於發展初期的中小企業，更適用於解決端到端問題。如果專業團隊OKR與職能部門OKR衝突，類似矩陣型組織專案管理，需做好優先順序排序，並互相融入。並非所有員工、所有工作都適用OKR。

一、導向不同

典型的KPI，如收入、利潤、使用者數、市場佔有率，通常屬於

“受市場環境等多因素影響的競爭導向”指標

。典型的OKR，如使用者滿意度提升20%、採購成本降低5%、新使用者上手流程精簡10%、使用者諮詢回覆時間縮短至1分鐘以內，通常屬於

“以客戶為中心做好自己的工匠精神導向”指標

。

OKR思維是“我們應該做什麼”， KPI思維是“領導要我做什麼”

。以程式設計師為例，OKR目標可能是解決產品卡頓或者引入大資料做精準推薦，而KPI指標則可能是程式碼行數、bug 數等。

一般企業是按照KPI完成情況，對員工進行獎懲。因此在行業成熟期或衰退期，當員工盡最大努力也無法提高業績時，收入便會停滯或下降。不僅打擊士氣，而且員工流失。

管理者在KPI壓力下，可能會盲目多元化，試圖“多做不同業務”實現KPI增長，而不是透過“做精當前業務”實現企業長遠發展。中低層員工，甚至可能資料造假、哄騙客戶、申請降價等，獲取個人短期利益，損害企業長遠發展。

在索尼工作40年的天外伺郎，認為KPI文化給索尼造成很多負面影響：“統計業績花費了大量精力時間，而在真正工作上卻敷衍了事…因為考核業績，所有人都提出容易實現的低目標。短期內難見效益的工作，都受到輕視…大家都極力逃避責任…新產品開發出現虧損後，又遭到內部批評，結果不得不後退…沒有了向新目標挑戰的體力，也失去了把新技術拿出來讓社會檢驗的膽識。”

其實1946年井深大剛創立索尼時，制訂的公司目標是：“建立一種環境，讓員工全心全意發揮他們的科技能力…志趣相投的人自然會結合起來。讓工程師能夠感受科技創新的歡樂…把先進科技應用在公眾生活中。”

日本很多百年老店、千年老店，規模一直都很小，既沒有KPI增長指標，也沒有“做大做強”的口號，卻能沉下心來幾代人專心把事情做到極致。

谷歌初期，沒有編制包括財務預測、盈利模式、市場調研、營銷策略、產品路線圖的商業計劃書。而是實施OKR，核心只有一條“如何專注於為使用者提供卓越的產品”。（微信公眾號：睿可思卓越價值論壇《戰略誤區：KPI增長陷阱》）

二、目的不同

KPI通常用於績效考核，

OKR主要目的並非考核，而是著眼於鼓舞和激發

。

KPI是設定必須完成的下限，OKR是設定勇於挑戰的上限

。一個OKR週期結束後，對目標執行情況進行評估，主要是為了總結經驗教訓，繼續擴大戰果或及時修正錯誤，而不是為了考核執行部門和執行人。

競爭環境越來越動態，很難事先把幹什麼、

怎麼幹、啥結果，規定太清楚。

OKR鼓勵員工自主設定有挑戰的目標，以人的自主性應對環境不確定性

。

有的企業，OKR在績效考核中權重只佔30%-40%；有的企業只有OKR。但

兩者並不衝突，也不是相互替代

。KR與績效考核分離，不直接與薪酬、晉升關聯。強調KR量化而非O量化，可以在執行過程中更改KR。

OKR和KPI都不能脫離公司願景和戰略

。比如，希望使用者喜歡我們的產品。但因為喜歡無法測量，所以把PV 寫進了 KPI 。但在實際執行過程中，可以把使用者原本一個頁面上能夠完成的事情，分到幾個頁面上完成。結果 PV 達到了 KPI目標，但使用者可能更討厭我們的產品了。

在中大型企業組織，OKR並不用於整個組織及日常工作，而只用於需要特別關注的領域以及不做出額外努力難以達成的目標。比如成長期消除成長障礙，成熟期發掘新的增長機會。

不論個人還是組織，經常出現有了想法卻一直未執行的情況，因為沒有給想法設定優先順序、與相關人員缺乏充分持續溝通、沒有具體計劃、沒有不斷跟進總結提升等。

OKR作為一種工具，有助於抓住主要矛盾，聚焦優勢資源在最重要任務上。並且縮短迭代週期

，讓相關人員對目標理解清晰一致，從而同心協力，避免方向分散帶來內耗，避免被競爭者牽著鼻子走。

有些企業把OKR當作KPI，過於關注結果而非過程，甚至為了數字好看而在中途修改OKR指標，這樣就偏離了目的。OKR是以試錯思維為基礎，包容失敗，看重為實現目標而努力的過程。

例如，馬斯克把OKR的目標確定為移民火星，假如最後沒能實現。KPI體系的結論就是“不及格”，而OKR體系的結論可能是“火箭回收技術降低航天成本，很有價值”。

三、聚焦不同

OKR分為三個層級，即公司OKR、團隊OKR、個人OKR，每一層均自上而下關聯。目標O通常為定性指標，關鍵結果KR通常為定量指標。但是，團隊OKR並非公司OKR的簡單拆分，亦非個人OKR的簡單彙總。而是明確團隊工作優先順序，可以聚焦單個關鍵結果，也可以支撐整個OKR。

實際執行中，通常先從公司OKR和團隊OKR試點，使用成熟後才推廣至個人OKR。而且個人OKR只需一對一溝通，不在每週盤點會議上討論。

KPI指標，通常是三個以上，甚至八個、十個也常見。但是

OKR指標，最好不要超過三個

。否則員工難以清楚地記住，而且重點不突出，既要又要的結果往往是啥都做不好。

在任何階段，“如果存在兩個以上的矛盾，就要用全力找出主要矛盾。捉住整個主要矛盾，一切問題就迎刃而解了。不能把所有矛盾平均看待，必須區別為主要和次要的兩類。”（《矛盾論》）

對於創業階段的小型組織，OKR必須非常聚焦，目的是時刻提醒最重要且緊急的工作，而不要被路上的各種“金蘋果”干擾。比如創業初期，主要矛盾是找到更多客戶，能夠得到足夠收入或者吸引足夠投資，才能生存下去。

OKR盤點，經常會砍掉一些與目標和關鍵結果無關的業務。不用把所做的工作都列出來，只需列出為了達成目標而必須去做的那些工作。雖然每天有很多工作要處理，但一定不要忘記哪些是最重要的。案例如下（《OKR工作法》）：

某創業公司OKR案例（季度目標）

本週計劃（按優先順序排列）

1）和某客戶簽訂合同

2）完成訂單系統需求文件

3）三個銷售候選人面試

4）完成客服的崗位描述

目標O：向客戶證明產品價值

關鍵結果KR：本季度

1）重複訂購率85%（信心50%）

2）20%重複訂購網站自助下單（信心50%）

3）實現25萬美元交易額（信心50%）

未來四周

1）買好伺服器

2）最佳化訂單系統

3）招聘售前人員

4）客戶銷售指標跟蹤

狀態指標（按優先順序排列並標註狀態）

1）客戶滿意度（每週盤點會上回顧討論）

2）團隊氛圍（每週盤點會上回顧討論）

3）系統滿意度（每週盤點會上回顧討論）

中大型組織，在正式引入OKR之前，最好是選擇幾個部門團隊進行試點。試點初期，可以只設置一個短週期（月度或季度）目標，然後再逐步完善推廣，直到整個組織理解該方法。案例如下：

產品管理團隊OKR案例（季度目標）

本週計劃（按優先順序排列）

1）完成培訓材料

2）確定培訓時間

3）確定市場需求交流會時間

4）產品滿意度調研準備

目標O：幫助區域團隊實現使用者拓展

關鍵結果KR：本季度

1）為區域團隊3次產品培訓（信心90%）

2）區域團隊3次市場需求交流會（信心90%）

3）客戶對產品滿意度超過80%（信心60%）

未來十週

1）培訓反饋及改進

2）市場需求交流會反饋及改進

3）產品滿意度調研及產品改進

4）…………

狀態指標（按優先順序排列並標註狀態）

1）培訓滿意度（每週盤點會上回顧討論）

2）市場需求交流會滿意度（每週盤點會上回顧討論）

3）產品滿意度（每週盤點會上回顧討論）

四、週期不同

KPI指標，雖然也有年度、半年、季度、月度、每週的回顧，但因為這些指標通常受到多種內外部市場環境影響，很難在短週期內找出變動主因並提出應對舉措。比如上月的收入和使用者數增長率提高了，而本月的收入和使用者數增長率降低了，可能只是受偶然因素影響。

OKR指標，主要是自身工作及客戶感知類，更容易在較短週期內進行評價衡量。通常

週期為一個季度或者兩個月

，可以滾動執行，並且

每週召開會議進行盤點

，會議時間儘量在30分鐘內。

以位元組跳動為例，一場 OKR 例會的要點包括：

1）會議討論內容：部門週會以部門 leader 的 OKR 作為討論主體，來判斷整個部門的工作進度。

2）目標完成情況：目標達成進度、遇到的問題/風險、需要的支援等。

3）關鍵結果進度：關鍵結果達成、問題和風險。

4）下一步行動：及時列出 to-do 並設定具體負責人及截止日期。

一個完整的OKR實施週期可以分成五個階段：準備階段，確定OKR，公示OKR，執行OKR，覆盤OKR。週期末的盤點中，如果指標均已完成，則可為下一週期制訂挑戰性更高的目標。

比如每週總結為實現OKR做了哪些工作，並且評估任務優先順序，可以發現哪些能讓你達成目標，哪些和目標關係不大。有些小團隊，

每週一用大約1/4的時間講訴進展，其餘時間討論下一步計劃，公佈團隊OKR相關任務的優先順序

，使團隊成員都明確各自職責，另外在

每週五為取得的成果慶祝

。

對於狀態指標，可以每週用顏色標註。比如客戶滿意度如果被標註為紅色，則代表正在失去客戶，黃色代表和客戶的關係很危險，綠色代表正常。

在《OKR工作法》中，舉了一個

每週五慶祝成果

的案例，由團隊成員分享本週所做的工作：工程師展示所編寫的程式碼、系統介面、API等，設計師介紹關於產品的新想法，銷售介紹訂單情況及進展，人力介紹招聘情況，等等。

每個季度做回顧

。季度初確定本季度的 OKR，到了季度末，根據完成情況和完成質量打分。分數範圍在0到1分之間，最理想得分是在0。6到0。7。

每半年或者全年的Performance Review

（用於變更職級和薪酬），通常只把OKR分數作為其中一部分，賦予一定權重。

五、標準不同

KPI指標，通常是必須完成的。

OKR通常是挑戰性目標，並非一定要完成

。

OKR

每個關鍵結果都會設定指標信心指數

，之後每週盤點，評估距離完成這些指標是更近了還是更遠了。比如有些指標，甚至從50%的完成信心開始，然後每週盤點，不論是提升到70%還是降低到30%，都需要找出原因，有助於及時反思改進。

事實上，很多公司第一次執行OKR時都會失敗，完成結果很不理想。這就類似於“敏捷方法”，需要不斷試錯，快速迭代不適合的指標。而且，即使OKR沒能完成，也有助於呈現最需要關注的工作任務。

六、展現不同

OKR全員公開可見

，不論哪個級別的員工，都能看到公司所有人的OKR，

很便於獲取跨部門資訊

。

比如位元組跳動，即使入職第一天的員工，也可以直接看到CEO的 OKR。位元組跳動副總裁謝欣介紹說：“跨部門合作，開會坐在一起卻不認識對方是誰的情況很常見。我經常的做法是，拿起手機，開啟他的飛書頭像，看一眼他的 OKR，半分鐘就知道他的主要職責和工作重點是什麼了。”

透明的OKR，讓每個人都理解為什麼做、做什麼、如何做，並促進跨部門協同，避免工作內容重疊，以及正確快速尋求支援。公開還能促進公平感、成就感，相互學習，挑戰更高價值目標。

七、來源不同

有些企業

至少60%的OKR目標來源於非管理層

。給基層更多的話語權，能帶給整個企業更大的活力與動力。制定戰略目標，分解年度目標（O）、季度目標（O）的時候，要廣泛收集廣大員工的意見，在實踐中可以召開OKR基層員工座談會。

位元組跳動員工雙月OKR，不是自上到下分解。而是先由小組討論提出，再跨部門協調對齊，並參考上級OKR中公司任務的優先順序，最終確定。

制定雙月OKR時，往往會經過多輪跨專業討論。比如產品希望達到的核心資料指標，需要依賴運營的支撐，雙方對齊目標優先順序之後，才不會擾亂對方節奏。這種多方爭論後確認的可協同工作目標，比脫離一線的高層“拍腦袋”更具執行性，也更能激發由下而上的創造力。

由於是自下而上，

OKR通常能夠明確到每個人頭上

。避免類似KPI那種，把完不成指標的原因，歸於別人或者別的部門。

八、適用不同

1、適用階段

谷歌一直被當作OKR優秀案例，成立第一年（1999年）便開始實施基於

“如何專注為使用者提供卓越產品”的OKR，而非財務、盈利、市場等KPI。並抵禦住了當時的巨頭微軟對搜尋業務的進攻，迅速成長且超越微軟。

2022年5月，谷歌在其官方網站宣佈：“從5月起，將採用一種被稱為Googler Reviews and Development（GRAD）的新方法。”

新方法將原來一年兩次績效評估，調整為一年一次。因為內部調研發現，47%的員工認為績效評估浪費太多時間。

2013年之前，谷歌每個季度績效評估一次。所有團隊主管要用數千小時投入績效考評，一年中多達 24 周時間用在分配考評任務、校準評級或就考評結果進行溝通。

雖然GRAD只是用來取代原有績效考核，並非取代OKR。但企業在發展不同階段，隨著企業規模、行業增速、競爭地位、員工數量、員工素質等內外部環境變化，各種工作方法也應該相應作出調整。

位元組跳動成立不到一年就啟用OKR。但隨著規模擴張，開始被質疑OKR的有效性。2020年一次CEO面對面溝通會中，張一鳴回憶起公司發展初期，負責產品研發的程式設計師只有兩人，卻能做出20多個應用。現在人更多了，產出卻更少了。

不僅如此，張一鳴提倡內部多溝通，逐漸演化成了開不完的會議、寫不完的週報。很多時候執行層的週報，是用來給leader向上彙報用的。從小組長到團隊leader，再到產品線負責人，每層彙報關係的會議都要折騰底層員工更新一次週報。

一位位元組跳動前員工回憶說，最誇張的時候不只要寫小組週報，還要寫產品大週報、雙週報、月報、雙月報等。這些報告的時間點不同，內容中涉及的資料要到後臺重新跑，每次整理加分析的時間都要大半天。

半年一次360績效評估更是折磨人，不少位元組跳動員工認為不僅增加了不必要的社交壓力，還增添了很大工作負擔。如果自身的產品涉及跨部門協作較多，在360環評時極有可能收到不可承受之多的需求。雖然系統設定了拒絕選項，可是擔心被拒絕的人會主動填寫對方的績效評估，所以只能硬著頭皮“寫小作文”。

OKR比KPI更適用於發展初期的小公司

，因為初期很難預測使用者數、收入、利潤等指標，而且職級和薪酬評估也很簡單。

2、適用層級

傳統職能型組織架構，普遍是以職能部門為單位制訂OKR。但由於各職能部門只負責某方面專業，而OKR通常是解決以客戶為中心的端到端問題。因此，職能部門制訂出的OKR，很可能聚焦在各自的專業環節，跨部門協作不足。

以產品為例，一個典型的產品團隊包括產品經理、設計開發、商業分析、資料運營等不同專業人員，透過敏捷模式解決產品的端到端問題。在這樣的產品團隊，OKR有利於確保日常溝通、跟蹤和實現產品目標。

如果產品團隊的專業人員來自不同職能部門，則該團隊的OKR很可能與職能部門的OKR發生衝突，導致團隊成員不知道該如何分配時間和資源。

這種情況，類似矩陣型組織的專案管理。可以對職能部門和專案團隊的不同目標進行討論，

做好優先順序排序

，並融入到OKR中。比如職能部門的目標，主要是提升某專業領域的能力，不僅達到能夠支撐專案團隊目標的水平，還要達到能夠支撐整個公司目標的水平。

3、適用員工

相比KPI，

OKR對員工能力素質，提出更高要求

。在很多企業，員工並不具備OKR所要求的主動、客觀提出自身目標的能力素質。有些企業讓員工自己提出目標（O），結果令人失望甚至讓人哭笑不得。

但是OKR讓員工參與的思想是好的，可以根據實際情況，在戰略制定、目標分解、KR制定等環節讓員工參與，逐步提升員工的自我目標激勵能力。

比如，位元組跳動的

OKR制度，是針對精英團隊而設計的最佳方案

。雖然企業老闆都希望團隊是精英，但當規模變得很大，特別是跨國企業，很難保證整個公司的“精英度”。

有分析認為：“在動輒數千上萬人的擴招中，會有越來越多對OKR並無太多理解，或是對公司文化也不太感興趣的員工。如何讓他們對公司文化的由來有更清楚的認知，如何在更廣範圍達成對工作意義的共識，只會越來越難……搞不好，OKR希望為員工提供的自由度，會變成用來摸魚和貪小便宜的漏洞。理想化的制度設計也成了向上管理的工具，一切變得越來越形式主義。”

與KPI類似，OKR最終目的，是為了實現企業的願景使命。但因為並非強制要求完成，所以更需要自帶使命感、自我激勵的員工，即所謂人人都是CEO。

4、適用工作

在中大型企業組織，OKR並不用於整個組織及日常工作，而只用於需要特別關注的領域，以及不做出額外努力難以達成的目標。比如成長期消除成長障礙、成熟期發掘新的增長機會。

在這種情況下，可以一部分工作使用OKR，另一部分工作使用KPI。比如常規不變的重複性工作，類似預算管理、成本控制、可以使用KPI。強調創新的研發、技術、特別專案等，可以使用OKR。

九、應用案例

1、蒐集員工建議

OKR會議開始前，向全體員工徵詢意見，即員工認為公司應該聚焦的目標。並提前進行整理排序，將結果提交給管理層。

2、管理層討論會

管理層用半天時間進行討論，會議由CEO/總經理發起，所有高層管理人員參加。

1）確定目標：先把員工最認同的目標寫在展示板上，每位高管再補充寫上1-2個目標。然後剔除重複目標、合併類似目標，進行討論和辯論，最終投票把目標減少到三個。

2）確定關鍵結果指標：首先由參會高管列舉所能想到的衡量目標的關鍵結果指標，然後剔除重複、合併類似、討論辯論，最終投票確定三個指標。

3）設定關鍵結果具體數值。