果見案例庫
根據「管理全景圖」彙總相關模組案例。
內容來自小酒館、小茶館、小咖館和小飯館內，群友們真誠熱情的討論。
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案例詳情
問題
大家做過一對一面談嗎，一個月一次那種。大家會怎麼談呢？
感覺常規的聊天都很嚴肅，流程性。我希望透過聊天能真正的瞭解員工的一些想法，以及怎麼讓他們自己快速成長。
什麼吃飯，什麼績效面談都太普通了，我相信每個公司應該有自己獨特的東西的。
吃飯喝酒，這個都是銷售的套路，尤其現在很多技術男都太理性了 ，有時候喝酒吃飯根本就解決不了問題。
群友互動
@張正龍
那就是看你談話的主題、目標是幹啥。沒有主題、沒有目標的談話是很扯淡的。比如說談績效的過程：
績效結果。
分析為什麼拿這個績效。
分析哪裡做的好的，哪裡做的不好。
後續的工作安排規劃。
有哪些方法可以做改善和進步
中間還穿插讓他們自己發言的機會。不過現在員工很多都藏的深，我也在想辦法讓他們更 open 一些。
要是平時交流的也多，他們很多問題平時都會跟我說。所以溝通的時候，一般都是我引導的。
我會隔段時間開個吐槽大會，就是吐槽一下各種讓你不爽的東西。不管是技術開發環境，還是其他什麼的。不過不是每次都能有收穫。總體來說 感覺還是可以的。沒試過的可以試試。買點零食，吃吃扯扯。之前我每個月開的效果不好，改到我感覺必要的時候才會開。
群友互動
@miky
我們是每月都有績效面談。就是說下他上個月的表現如何，先肯定好的一些，然後對需要改進的部分跟他們說下。大概這樣的吧，最後可以問下他們對於團隊有什麼好的建議沒有。
如果是想要了解更多員工的想法。那私底下多跟他們出去吃飯比較好。在公司面談，給人的感覺就是很正式的。吃飯喝酒最有效啦。
群友互動
@dod
主要是扯淡，給他們個發揮的機會，讓他們多說話。別老想著套路，真誠點溝通。
群友互動
@無名
你在套路別人的時候，其實別人也在套路你。
群友互動
@yxw
我覺得吃飯喝酒不是解決問題的關鍵，而是要一個溝通氛圍。真正解決問題是需要真誠的換位思考。
換位思考是單方面的，而不是一定要讓對方也站在你的立場，畢竟你倆角色不一樣。換位主要是為了能深入溝通，瞭解真實訴求，然而立場決定了最終如何能滿足訴求。
感覺你對目前團隊的狀態很擔憂。激發員工主動性需要做好激勵和氛圍，激勵是提升內部驅動力，氛圍是提供外部動力，這兩個到位了，其實談這些就容易多了，不然容易被敷衍了事。
氛圍其實是一種文化，團隊做事的行為準則。比如以身作則，立標杆、獎勵優秀等方式來告訴大傢什麼樣的行為是值得倡導的。
關於獎勵，給個榮譽稱號也可以。對於標杆員工，我還會做個宣傳海報在公司裡面，放大效果。
群友互動
@LiuYiyang
我這邊每次基本包括不限於以下：
1。 過去一段時間的看法，提出我的看法，達成一致。
2。 他對未來一段時間的期望（個人能力和工作內容）或思路。看看我的看法，達成一致。
3。 其他。對團隊的氛圍和建議、對我的建議、等等。
在這些內容的基礎上「扯談」，有的 15~20 分鐘，有的 1 個小時不等。
一般為月度績效釋出之後溝通，一次六七個。目前團隊 14 人（不帶我），每個人至少 3 個月會溝通一次。
之前我也是按照你這種程式設計師的邏輯來溝通，效果不太好。這是一個很主觀的事情，沒有模板可以遵循。目前每次溝通只做兩件事：
對過去和未來達成一致。
傾聽訴苦和抱怨。
群友互動
@無名
招人的時候就應該把一下關，更省事些。調教是需要成本的，而且很高。
提問者反饋
跟你們不一樣，你們是大公司，可以靠流程規範。我們是小公司，如果不能達到一定的默契，我覺得就有問題，本身我們人也不多→_→。按照大家的建議，我想了以下幾點：
你怎麼看待團隊現在做的事情。
你希望透過這個公司得到什麼。
對團隊現在做的方向有信心嗎，如果沒有，可以說說理由嗎？
對於團隊現在的狀態，你覺得還能把事情做好嗎？如果不能，為什麼，有什麼建議。
針對現在做的事情，如果是你，你會怎麼做。
如果團隊要把現在的事情做好，公司需要改進什麼，你個人需要改進什麼。
在接下來的一段時間，你希望改進自己的哪些方面，需要什麼幫助。
如果很多第一條說沒有認同感的話，我的第一建議肯定就出來了：去大公司吧。工資也高，你能力也可以。小公司風險大，工資也一般。
其實你們的溝通更多的還是考核，我的溝通更多的是想激發他們自己的思考，讓他們能主動參與公司業務中來。
全景圖分析
診斷
經過大家的一番探討後，可以發現案例中管理者的目的是希望「激發他們自己的思考，讓他們能主動參與公司業務中來」，也就是員工的積極主動性和自驅力，而「與下屬一一溝通」，是他選擇的手段之一。
既然「積極性」是管理者的目的，那我們就先一起探討下這個話題。
應對思路
行為分析模型
每個管理者都希望自己的團隊成員是主動積極的。比方積極的參與到業務中，提升業績，又或者主動自驅的學習。但事實情況確實發現員工按需工作，到點下班。任你管理者著急上火，員工卻是他強任他、清風拂山崗。
就本案例中，員工為何沒有「主動參與到公司的業務中來」呢？我們一般會從三個層次出發去分析。
「認知」層面，對方是否瞭解這件事情與他自己、與團隊、公司的意義。
「意願」層面，對方是否願意去做。有可能這件事情本來就不在對方的規劃範圍內，所以拒絕去做。
「能力」層面，對方是否做得到。比如他缺乏足夠的資訊，又或者溝通能力欠缺，又或者性格問題。總之對他來說，目前太難了。
那麼如何知道對方是卡在了哪個地方？溝通現在就派上用場了。當然溝通不是唯一的手段，日常的觀察，其他途徑的資訊收集，都可以幫助管理者瞭解員工。
當了解到原因後，我們可以對應的去解決。
如果是不知道，我們就幫助員工擴充套件認知。如果是意願，我們可以嘗試去激發。這塊主要看員工在意什麼？比如職業發展、能力提升、精神獎勵、物質獎勵等等。如果是能力還達不到，就需要看看如何培養對方能夠做到了。
可以看出來，我們想要最佳化員工的行為是需要管理者投入不少精力的。需要思考一下：
1、讓員工積極主動參與業務，是否是我最終的目的？還是我其實還有其他的目的，這也還只是手段而已。
比如群友討論過程中也提到了「團隊文化」，看起來似乎也可以成為目標。但只有管理自己清楚，什麼才是目前他的團隊想要追求的。
2、我願意為這個目的，投入多少精力。它是否是服務於我團隊最終目標的。
激勵
剛才提到了，員工如果沒有意願，是需要去激發的。這裡分享大家一個「激勵方案」的模版。
關於激勵手段，比如在物質獎勵上做文章，在通報表彰上做文章，在目的和意義上做文章，在人際關係上做文章等等。根據不同的激勵物件和激勵目的，選取合適的激勵手段即可。
例如有的員工希望被尊重，遠勝過成就，那麼要做的就是讓他感受到被尊重，而不是渲染成就感。瞭解激勵物件的基線訴求，只有明顯超過這個基線才有激勵效果，如果低於這個基線，就會造成負激勵。
以上是系統的激勵方案，平時即興的一次表揚，符合具體原則、公開原則和及時原則即可。
最後如果管理者的目的是與下屬們「建立信任」，團隊內有更好的溝通氛圍和文化，那又是另外一個大話題了。
更多內容可查閱圖書
《知行：技術人的管理之路》
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