*****大學工商管理專業
學生畢業論文
題 目：
民營企業人力資源管理問題及對策研究
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摘 要
隨著中國市場經濟的不斷深化，企業競爭日趨激烈，人力資源作為最具活力、最具發展前景、最具收益的戰略資源，成為企業參與競爭和謀求發展的主導因素。人力資源是企業最重要的競爭資源。本文透過定量調查、定性分析等方式對浙江民營企業的人員招聘、培訓、薪酬管理、績效考核、激勵措施等人力資源管理問題進行了調查分析，認為民營企業在人力資源管理方面仍處於傳統人事管理階段，人力資源管理機構定位低，對培訓投入嚴重不足，且缺乏有效的激勵機制。導致的原因有民營企業對人力資源管理重視程度不夠，加上受傳統中國人情關係的影響，人力資源管理的目標不清，各種管理手段效果不佳。且民營企業生產部門效率不高、不能及時補充貨源，銷售部門應收帳款回收情況不理想等問題都可以歸結到人力資源管理中去解決。要解決這一問題，不僅要提高認識，而且要不斷完善人力資源管理體系，在員工激勵、人員配置和企業文化建設等方面下功夫。
關鍵詞
：
民營企業；人力資源管理；問題分析；建議
目 錄
1
引言
2
民營企業人力資源管理相關概念
2。1 民營企業概念與特點
2。2 人力資源管理的定義及其內容
3 民營企業加強人力資源管理的必要性
3。1 人力資源管理的一般作用
3。2 民營企業的經營規模和人員規模不斷擴大
3。3 加強人力資源管理有助於提高民營企業的競爭力
3。4 人力資源管理能夠提高員工的工作績效
4 民營企業人力資源管理案例分析
4。1 A公司創業及發展歷史
4。2 A公司人力資源管理現狀
4。2。1人力資源管理職能掛在總經理辦公室
4。2。2人力資源制度分散在各崗位制度中
4。2。3有較為明確的薪酬獎勵體系
4。3 A公司人力資源管理問題及原因
4。3。1民營企業管理者自身素質和觀念問題
4。3。2缺乏人力資源的戰略規劃
4。3。3機構設定不到位，缺乏專業的人力資源管理者
4。3。4企業薪酬激勵約束制度不到位
4。3。5民營企業的人員流失嚴重並缺乏控制
4。3。6家族式管理模式使人力資源獲取存在封閉性
4。3。7對職位沒有進行詳細的工作分析
5 民營企業走出人力資源管理困境的對策
5。1 制定人力資源規劃，形成有效的人才梯隊
5。1。1制定人力資源規劃
5。1。2形成有效的人才梯隊
5。2 內部招聘與外部招聘結合的招聘方式
5。3 實施現代人力資源管理方案
5。2。1人力資源規範化管理——3P模式
5。2。2對管理人員實行年薪制
5。4 民營企業管理資源不足，可實施人事外包
5。5 建立富有凝聚力的企業文化
結 論
16
致 謝
17
參考文獻
18
1 引言
改革開放以來，我國各行各業都湧現出了一大批“風光一時”的企業和企業家。但隨著大批企業在發展過程中在經濟現象中走出“倒U曲線”，一批又一批的企業家也就隨風而逝。從整體看，民營企業的發展狀況比國營企業在許多方面甚至還要艱難些，很多企業都呈現出“曇花一現，步履維艱”的現象。進入知識經濟時代後，我國的企業迫切需要高素質的人力資源。但是企業自產生時就由於各種歷史原因導致企業本身先天不足，而在其發展中又由於低水平的管理模式，落後的人才觀念，不完善的薪酬制度，缺乏溝通與交流，忽視員工的學習、培訓及人才自身事業的發展和職業生涯規劃，還有企業主的人格缺陷等使得企業的發展受困於自身的“人才陷阱”。即一方面急需高素質的人才，另一方面在得到高素質的人才後很難憑著有效的人力資源管理在較長時間內留住人才，併發揮其最大潛能。
民營企業獨具的靈活性和創新性，使其無論是在企業數量還是提供就業機會上都對我國的國民經濟作出了重要的貢獻，在我國國民經濟中佔有重要的地位。儘管民營企業在如此環境中不斷髮展壯大，為社會穩定、經濟發展作出了不可忽視的貢獻，但由於其自身的、歷史的原因，在發展的過程中急需規範管理。目前我國有很大一部分民營企業在人力資源方面存在眾多的問題，沒有建立起真正意義上的人力資源戰略體系。
據統計GDP的50%以上，社會就業崗位的70%以上都來自民營民營企業。而據對民營企業調查，被問到制約企業發展最重要的資源時，63%企業主認為是融資，47%回答是產品銷售，38%認為是市場開拓，只有33%的企業主將人才和提高內部人力資源放在迫切需要解決議程上。
這種人力資源管理上的滯後已經成為制約民營企業成長和發展的重大難題。
透過定量調查、定性分析等方式對浙江民營企業的人員招聘、培訓、薪酬管理、績效考核、激勵措施等人力資源管理問題進行了調查分析，為浙江民營企業的人力資源管理研究進行有益的探索。
2 民營企業人力資源管理相關概念
2。1 民營企業概念與特點
所有的非公有制企業均被統稱為民營企業。這是現在對民營企業最普遍的定義。
但不同的學者對民營企業還有很多他們自己的看法：
何芳英（2001）認為民營企業是指個體、私營企業、自然人和私營企業控股或由其運營的各種組織形式的企業，而民營經濟廣義地講即為各類民營企業的統稱，狹義地講指個體、私營等非公有制企業。《民營企業家研究》課題組（2001）認為民營企業一般是指非公有制企業。個體經濟屬於非公有制經濟成份，但個體戶稱不上是企業，因此狹義的民營企業往往就是指私營企業。鄒家華（2002）認為民營企業是指由非政府投資創辦的企業由國有民營和民有民營兩部分組成一部分是資產所有權與經營權分離，另一部分為資產所有權歸企業或創辦者和投資者所有。歐陽山堯（2005）認為民營企業是指民間私人投資、經營、享受投資收益和承擔經營風險的法人經濟實體。華大萬（2001）認為所謂民營企業，就是指區別於政府投資的集體企業、私營企業、個體企業、股份合作制企業、鄉鎮企業，此外，還包括股份制企業中國家不控股的企業，“三資”企業中國家不控股的企業。
對民營企業的界定國內著名經濟學家厲以寧也提出了自己的觀點，民營經濟是一個相對模糊的概念，各種不同所有制的企業都包括在內。根據目前國內的具體情況，民營企業至少包括以下六類企業：①個體工商戶；②個人、家庭或家族所有的企業；③個人、家庭或家族所有制的企業透過改制而形成的股份制企業；④透過國有資產重組而形成的，既有國家投資，又有個人、家庭或家族投資的企業；⑤合夥制企業；⑥由公眾集資而建立的企業。
基於以上學者的分析，我認為民營企業是
指個體、私營企業，自然人和私營企業控股或由其運營的各種組織形式的企業。包括個體、私營企業，鄉鎮企業，三資企業，國有民營、公有私營企業等組成。
當今社會民營企業有著前所未有的社會地位。從我國民營企業成長髮展過程來看，呈現出如下特點：①民營企業資本來源於非政府機構和個人；②民營企業融資比較困難；③民營企業多未形成規範的管理體系；④多數民營企業還處於初創期，規模為中小型居多；⑤民營企業多集中在第三產業以及新興的、高科技產業中；⑥民營企業思想觀念上較國營企業更接近於市場經濟。
2。2 人力資源管理的定義及其內容
人力資源管理（HRM）就是根據企業戰略目標，透過工作分析、人力資源規劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓和開發等一系列手段來提高勞動生產率，最終達到企業發展目標的一種管理行為。
人力資源管理是一個整體系統，由各個人力資源管理環節子系統構成。企業的人力資源管理，首先要制定企業的人力資源管理戰略和人力資源計劃。在人力資源管理計劃的指導下，接下來的工作是從事工作分析，制定工作描述和工作說明書。根據工作分析，企業要招聘員工並且配置員工。在配置員工，利用人力資源的過程中，企業必須注意規劃員工的職業生涯發展，並且把員工的職業生涯發展與組織的發展相匹配，形成互為動力的綜合發展途徑。在企業與員工互相匹配發展過程中，要不斷地相互溝通，解決衝突，消除兩者共同發展的障礙，保證過程的順利進行。當企業的人力資源管理工作進行到一定的階段，就必須對多層次員工的工作績效進行評估考核，糾正他們工作中的失誤，肯定他們工作中的成績，並就員工下一階段的工作達成上下級的共識，以便員工形成下一輪的工作計劃。在績效評估以後，要對員工進行激勵。包括薪酬方面的激勵、福利方面的激勵和精神等其他方面的精髓。對績效評估中表現出來的優秀員工，尤其要加大激勵的力度。對錶現出來的具有這種那種缺陷的員工，對於企業今後發展需要的員工，企業要進行培訓，幫助員工提高知識水平，增進技能水平，使他們在今後的企業經營活動中能適應企業發展的人力資源的需要。最後，根據人力資源系統的整個動作情況，企業要修正或者重新制訂自身的人力資源發展戰略和人力資源計劃，為企業下一階段的人力資源管理活動再次奠定基礎。
3 民營企業加強人力資源管理的必要性
3。1 人力資源管理的一般作用
首先，人力資源管理在本質上是開發人力資源的工具。企業管理者們可以使用人力資源管理實踐，如透過人力資源規劃、挑選、培訓、評估、薪酬系統等，來吸引、確認和保留高質量的人力資源。其次，在企業獲得高質量的人力資源之後，人力資源管理的下一個目標是鼓勵人們表現出支援企業利益的行為。因為人力資源對企業持續競爭優勢來說只是一個必要條件，而不是一個充分條件。人力資源潛力的實現，主要表現為人們透過特定的行為允許企業從中獲益。
因此，人力資源管理是人力資源和企業績效關係的中間變數。人力資源只有在與正確的人力資源管理實踐相結合時，才是有效的。即擁有正確的人力資源管理是人力資源效率最大化的必要條件。這種中間變數角色在一定程度上也解釋了為什麼許多企業強凋人力資源的重要性，而只有極少的企業能夠開發出作為競爭優勢之源的人力資源。
3。2 民營企業的經營規模和人員規模不斷擴大
民營企業的規模不斷擴大的同時，如何加強人力資源管理是我們面臨的挑戰。這幾年浙江民營企業的發展是有目共睹的，民營企業的產品產量幾年內增長了一倍以上，產品結構也進行了很大的調整。在產品產量增長的同時，如何加強人力資源管理，對人力資源總量進行控制，有效控制勞動力成本，既是提高勞動生產率，有效降低產品成本的一個方面，也是深化改革，擴大內涵再生產，提高企業綜合競爭力的一個保證。在這個過程中，我們既要控制人力資源總量，保證勞動生產率的提高，又要提高職工的素質，調動職工的積極性，滿足生產的需要。所以，加強人力資源管理，既是我們面臨的挑戰也是我們必須妥善解決的問題。
3。3 加強人力資源管理有助於提高民營企業的競爭力
核心競爭力是在企業內部經過整合了的知識和技能，而這些知識與技能，是體現在企業的人力資源中的。人力資源是形成企業核心能力的基礎。而且，企業發展新的核心能力必須不斷建立在發掘自己的人力資源優勢上。因此，人力資源競爭力成為企業持續成長髮展的決定性因素。
對於一個企業來講，合格的經營者及決策班子是其經營成敗的關鍵，高素質的管理隊伍成為企業高效率投入產出的基礎，足夠的精良的技術人員及操作隊伍決定其提供的產品和服務的質量，可以說，人才是企業最重要的資源。對於民營企業來講尤其如此。入世後，跨國公司將會把吸引、爭奪人才作為競爭戰略的重要部分，因此，處於劣勢的民營企業要抓緊制定人才戰略作為根本大計，加大投入，培養各類所需人才；從工作環境和待遇方面創造機制條件來引進和留住人才；採用現代激勵機制挖掘內部人才資源的潛力，最大限度地提升企業的市場競爭力。
3。4 人力資源管理能夠提高員工的工作績效
根據企業目標和員工個人狀況，企業運用人力資源管理創造理想的組織氣氛，為員工做好職業生涯規劃，透過不斷培訓，進行橫向縱向崗位或職位調整，量才使用，人盡其才，發揮個人特長，體現個人價值，促使員工將企業的成功當成自己的義務，鼓勵其創造性，營造和諧向上的工作氛圍，培養員工積極向上的作風，轉變員工的思想，改進員工隊伍的素質，使員工變被動為主動，自覺維護並完善企業的產品和服務，從而提高員工個人和企業整體的業績。在具體運作中實行員工崗位輪換制，透過輪換髮現員工最適應的工作種類，確保企業組織結構和工作分工的合理性及靈活性，從而提高員工的工作績效，全面提高企業工作績效。
4 民營企業人力資源管理案例分析
4。1 A公司創業及發展歷史
A公司於2001年正式成立，是一家從事機械製造、銷售、維修的民營企業，現有員工60多人，前身為一鄉鎮企業的壓濾機機架加工車間。2001年公司從原來的工廠搬遷到餘杭區東西大道和老的塘良公路中間的地段，這裡是餘杭區的交通要道，並且隔著東西大道北面是鎮上新開發的工業園區，這個地理位置交通便利，也有利於廣告宣傳。公司有兩大股東各佔50%股份，由其中一個股東擔任法人代表，並管理公司日常事務。
2001——2003年是創業最艱難的時期，公司大部分業務還是替別的壓濾機生產廠家加工機架，以及其他一些簡單的機械，自己的業務很少，2003年的年產值只有200萬。而且公司管理混亂，沒有明確的規章制度，為了節約成本，公司大小事務都是總經理一人承擔。但在這樣的情況下公司還是堅持擴大生產，在2003年添置了一天630噸的油壓機，這意味著公司可以獨立生產完整的壓濾機了。
2004——2005年是公司的發展期，公司開始擁有自己的業務，業務量也逐步遞增，2004年年產值450萬，2005年年產值980萬。但是公司只注重了業務量的擴充套件，在公司管理上面只是根據總經理自己的想法，想到什麼做什麼，沒有一個規範的管理體制，管理上仍舊是一片混亂。在此期間公司招聘了不少業務員，但都沒有一個制度去約束業務員的行為，純粹是靠業務員個人素質來約束業務活動的進行。
2006年是公司的轉折點，公司總經理用350萬從另一個股東手中買了另外的50%股份，即公司的總經理手上擁有100%的公司股份，但公司負債率也直線上升，股權轉讓之後，公司負債450萬，負債率將近30%。股權轉讓的這段時間中，公司各級人員都無心工作，公司業務量，產量都直線下降，2006年的年產值為900萬，比2005年下降8%。公司人力資源管理上的種種弊端在這個時候是最體現的時候，大多數的業務員辭職，車間生產人員也陸續有一批辭職，公司陷入嚴重人員緊缺狀態。
2007年是公司再創業的一年，經過2006年最後幾個月的整頓，公司各部門人員都積極投入到自己的工作中，不管是銷售部門，還是生產車間，工作效率比以前高了很多。但是公司的這種表現出來的效率僅僅是因為股權轉讓之後，各層管理者都是總經理的親屬，大家都是像是在給自己工作，公司進入完全的家族化管理模式。這種模式下，創業初期是對公司發展有利，但在2007年年底的時候，這種家族管理模式的弊端就全部顯現出來了。但總體來說整個2007年的發展是比較好的，實現了產值超過1000萬，達到1380萬，比2006年增長53%。是公司成立以來產值增長最快的一年。
4。2 A公司人力資源管理現狀
經過幾年來的打拼及股權重組等，企業經濟效益在當地已經攀升到了中等水平，並具備了一定的原始積累，正面臨著如何做大、做強和持續經營。但隨著知識經濟的到來，A公司在人力資源管理方面的現狀和公司的發展戰略顯得格格不入。
4。2。1人力資源管理職能掛在總經理辦公室
A公司現有員工60多人，企業管理者和所有者融為一體，沒有專門的人力資源部門，各部門人力資源管理由各部門自己制定管理規則，由總經理批示後各自執行。其中行政人員的任命都是由總經理親自負責，車間工人的招聘則由生產廠長負責。工資結算、年終獎、銷售提成等則由各自負責的部門主管進行安排，總經理負責稽核。
4。2。2人力資源制度分散在各崗位制度中
A公司的人力資源制度都分散在各崗位制度中，例如生產部門的員工考勤、工資分配，工作規則等制度都能在其崗位職責中體現，銷售人員的出行管理、費用管理等在其崗位職責中也都有明確規定。
4。2。3有較為明確的薪酬獎勵體系
A公司對每個不同的部門制定了不同的薪酬制度，對銷售部門採用基本工資加提成加獎勵的方式，工人則為計件工資加年終獎，其他行政人員則為固定工資。公司福利待遇為一視同仁，只要工作滿3個月，公司為其購買養老保險，並且每年兩次的福利物資發放。
4。3 A公司人力資源管理問題及原因
4。3。1民營企業管理者自身素質和觀念問題
除了一些集團化發展的大企業及一些從事高科技行業的企業人才素質較高之外，大部分民營企業的管理人才學歷普遍偏低。根據私營經濟網的統計資料，有70%左右的民營企業主看不懂財務報表，90%以上的民營企業主不懂英語和計算機。
在A公司的管理人員隊伍中，最高學歷是中專，這可想而知管理人員中會有幾個知道人力資源管理是如何重要呢！也許只有在實踐中發現一些人力資源管理方面的問題，但他們並不知道這是屬於哪一類的問題，只知道怎麼解決。例如公司在2006年年底總結的時候發現，公司的應收款已經嚴重超出公司資金能承受的範圍，並且有很多應收款帳齡比較長，由業務員自己追回具有很大的難度，公司結合當時的情況提出要增加一個專門負責應收帳款追回的職位，透過增加這個職位，同時也針對職位的特殊性招聘了專業的人才，這使得2007年的年底應收款報告同比減少了不少應收款。其實這樣的職位規劃還有很多，但公司管理人員認為這僅僅是一個職位的增加或減少，卻不知道其實這其中透露著很多人力資源管理的問題。
4。3。2缺乏人力資源的戰略規劃
民營企業在制定發展戰略時，往往忽視人力資源規劃，也不考慮本企業的人力資源狀況及本企業的人力資源體系能否有效的支援企業發展的戰略，人力資源與企業發展戰略不匹配。
大多民營企業人力資源管理很少從公司戰略層面來考慮，沒有根據公司戰略發展的需求來配置和引進人才，覺得缺少人了便去人才市場去隨便招個人來用，不合適然後又讓他走。很少考慮目前公司處於哪一個戰略階段，該配置什麼樣的人才。於是便出現了配置的人員能力和素質不符合崗位的要求，引進的人才只能適應短期應急需要，不能滿足企業長遠發展的需要的現象。所以老闆總覺得公司可用之才沒有，平庸人卻很多。
A公司也是眾多不重視人力資源戰略規劃的中小民營企業之一，每次只有在缺少人手時才會想到引進人才，而不是有一系列的用人規劃，把每一個階段需要的人才都提前安排好。按A公司的五年發展規劃，公司在生產、銷售、市場、品牌、資本運作及管理等各項指標均在五年內處於行業前列，在這樣前提之下，我們公司各部門人力資源的配備，均要達到行業前列。實際上，A公司目前的中層幹部大多數還是考經驗管理的創業老功臣，這些人學歷不高，學習力不強，根本無法和競爭對手相比，從某種程度上說很難勝任現在的崗位，更不用說將來了。老闆覺得再這樣下去公司的戰略很難實現，就想引進新的人才，但很少引進的高階人才，大多是一些平庸的人。這裡的原因是，高階的人才薪酬要求較高，公司一時難以滿足，而平庸的人要求較低，容易滿足，所以老闆常說人才難求。
4。3。3機構設定不到位，缺乏專業的人力資源管理者
目前，大多數民營企業沒有設定專門的人力資源管理機構，已設定人力資源部的企業，部門的功能仍停留在傳統的人事管理範圍內。機構設定不到位，缺乏專業的人力資源管理者與現代人力資源正規化、專業化
管理極不協調。
就A公司而言，其沒有設立專門的人力資源管理部，更不用說人力資源管理人員了，其中行政人員的任命都是由總經理親自負責，車間工人的招聘則由生產廠長負責了。工資結算、年終獎、銷售提成等則由各自負責的部門主管進行安排，總經理只負責稽核。
4。3。4企業薪酬激勵約束制度不到位
大多數民營企業過於強調組織中的管理制度和管理程式的制定，忽視建立和健全企業的激勵機制。許多民營企業家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素而忽視了激勵因素，單一的激勵手段不能提高員工的工作激情，員工使用效益沒有達到滿意化。
但也有許多民營企業已經認識到了人才的重要性，並以較高的工資收入或其他物質激勵方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪資福利制度。但由於缺乏科學合理的績效考評、評估體系及與之配套的相關措施，這些薪酬制度往往流於形式，起不到應有的激勵作用。
A公司在企業採用物質激勵時，沒有根據科學的考核評估機制，在分配時只是憑主管的個人判斷，以至於分配不合理，缺乏依據，則往往是企業花了錢卻收到激勵的預期效果。
4。3。5民營企業的人員流失嚴重並缺乏控制
民營企業中存在著嚴重人才流失現象，員工流失率高達25%。且流失的人才大部分是企業的中堅力量，具備一定的管理經驗和專業技術特長。
在民營企業中，沒有現代人力資源管理的理念，對人的管理強調透過“控制”和“服從”來實現人與事相適應，而忽視人的才能的發揮。在民營企業中，企業前景不明朗或內部管理混亂，員工職業生涯計劃難以實現，工作壓力大，缺乏職業安全感，個別企業薪酬結構不合理，工作標準過高等原因都不同程度地導致員工跳槽。
在A公司中，這幾年下來，進進出出的人不計其數，還有很多因為個人關係出去後又進來，這些情況都嚴重阻礙了公司的有序工作。特別是銷售部門的人員流動，銷售員離職之後一般會去同行業的公司就業，那就意味著公司將失去一批業務單位，並且有洩漏公司機密的隱患。
4。3。6家族式管理模式使人力資源獲取存在封閉性
據中國社會科學院2004年的抽樣調查，浙江省私營企業的私人股份所佔比例在90%以上，其中量大的股東所佔比例高達66%以上，處於絕對控股地位；還有其他同姓兄弟也佔相當比例，大約為14%。
根據最新的一次全國民營企業普查資料．民營企業內部已婚企業主的配偶50。5%在本企業從事管理工作，9。8%負責購銷。已成年子女20。3%在本企業從事管理工作13。8%負責購銷工作。
且民營企業，出於成本考慮，很少透過專業的職業中介機構招募新人，大部分是由創業者本人挑選而招進的，或透過他人的介紹。一般來說，經營者與其僱員之間有良好的私人關係，對僱員也比較瞭解，但是，有時由於經營者個人的原因， 比如其性格、經歷、成見等原因，造成用人不當，給企業造成損失。另外，有時出於情面上的考慮，很難做出開除職工的決定。
在A公司的基本情況介紹中已經提到該公司幾乎所有的中層管理人員都是老闆的至親，這種家族式的經營是依靠親戚、朋友這種紐帶建立起來的。在企業創業初期的時候由於極大的創業熱情和相互之間的信任，使公司各方面都能夠有序發展。但現在公司已經發展一定規模，弊端就很明顯地暴露出來，企業發展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現為對外人不放心、任人惟親、過分集權、論資排輩等。在激烈的市場競爭中，企業人力資本質量的高低和數量的多寡是影響企業生存和發展的決定性因素。該企業在用人時首先考慮到親人，限制了高階人才的進入，減小了企業的用人範圍；而該企業內部未必有合適的人才，由此造成人力資源質量遞減。
在對浙江省民營企業進行調查時也發現了這樣一個問題，除了幾家規模較大的知名企業外絕大多數是家族管理式的企業。這些企業在創立之初經歷了比較好的發展，但隨著行業整體的發展，需要他們以更為有效的管理來面對激烈競爭的時候，卻發現在家族內部環境中成長起來的子女們根本無力帶領企業進行良性發展，以致於很多企業面臨困境。
4。3。7對職位沒有進行詳細的工作分析
對職位沒有進行詳細的工作分析，在招聘錄用時標準模糊；或者因為提供的薪水較少，在沒有更多有經驗的人員可供挑選的情況下，又不得不挑選沒有經驗的人才充實。有實力的公司在人力資源配置上，多表現高低配置，即高能力的人配置到低位置上，而實力不足的民營企業在人力資源配置上，多表現低低配置，即低能力的人配置到低位置上。結果出現了這樣一種狀況：有能力的職工的才能得不到發揮，影響其積極性；而經營者卻忙於應付日常的瑣事，無暇進行有效的管理。
A公司在人員錄用時非但沒有進行詳細的工作分析，一般就把什麼人往什麼部門塞就完事了，員工的工作都由自己和組長安排，或者偶爾生產廠長出面調整一下不規範的工作方式。對於行政上的錄用就更簡單了，在錄用時進行一個簡單的面談後，今後的工作全部由自己安排。
5 民營企業走出人力資源管理困境的對策
5。1 制定人力資源規劃，形成有效的人才梯隊
5。1。1制定人力資源規劃
首先民營企業的人力資源管理要有規劃，但規劃期不能過長，要有彈性，有逐步修正的餘地，這是由民營企業自身規模小、人員需求難預測、人員流動量較大等特點所決定的。其次，在規劃中必須對人員獲取的環節進行合理的設定，以便使企業在獲取員工的過程中儘量縮短週期，降低費用，提高效率，增強應變能力。最後，企業主要管理者對人力資源規劃是否重視，企業的發展戰略和市場資訊是否能及時傳達給人力資源部門，是人力資源規劃是否有實效的一個決定性因素。
A公司的企業人力資源戰略規劃可以從兩個角度去實現，一從生產車間開始，每個生產小組制定各自的生產計劃，由生產廠長彙總、排程。二從業務員著手，根據公司的年度計劃，制定各自的營銷計劃，由銷售經理彙總後和總經理確定該年的業務員招聘或辭退計劃。再將生產車間的生產能力和營銷計劃相結合，制定出生產車間的人力資源規劃。
5。1。2形成有效的人才梯隊
任何一個企業其員工都是由不同職務層次的人員構成的，毫無疑問，每一層次都要有一部分優秀的人員。整個人員結構猶如一個金字塔，層次越高，人員越少。而每一層次中的優秀人員不僅在本層次中起著模範帶動作用，還充當著一個向上一層次補充人才的作用。如何作好每個層次員工的管理工作和人才培養就是如何建立一個人才梯隊。
在雅士利集團擔任了五年營銷副總的吳迪年，從一加盟雅士利，就已經在著手營銷人才梯隊的培養建設，“如果哪一天，我離開了雅士利，雅士利依然能夠照常運作，那才是我，一個營銷負責人的成功。”吳迪年的人才培養觀具有普遍的代表意義。
五年中，吳迪年為企業培養出了20多位省級經理。每年他都會親自從高校中挑選人才，進到企業先做理論培訓，然後派可以信得過的或者有能力勝任團隊管理的省級經理來訓練他們。對於一個有潛質的員工，首先要保證他的成長是在沒有出錯的培養機制和有責任心的團隊管理之下。其次，對於省級經理的培養，吳迪年總是早做人才儲備，從現有的組織中，舉行儲備經理的培訓，以備不時之需。第三，以主體培養為主，但也要不斷吸納新的人才進入，新人的加入在給老員工帶來壓力的同時，也在推動著老員工的不斷成長。我們其他的公司中也可以借鑑雅士利的個案，重視人才梯隊的培養，以確保在人才流失時及時從公司內部的儲備人員中選拔。
5。2 內部招聘與外部招聘結合的招聘方式
內部招聘，從企業內部培養和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統的內部培養和選拔體系。民營企業由於自身條件的限制，它的選拔物件相對較少，所能投入的資金和實踐也相對少，所以培養和選拔工作要有重點、有針對性。
外部招聘，外部選聘是企業選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：①透過人才市場選聘：中小企業要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭，利用企業所創造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才；②加強與科研部門、高校聯絡合作，從中發現和挖掘人才。③從別的企業特別是同行的企業挖掘人才。
研究表明，企業在招募人員時最好採取內外部相結合的辦法。具體的是偏向於內部還是外部，取決於組織戰略、職位類別和組織在勞動市場上的相對地位等因素的影響。對於招募組織的中高層管理人員而言，內部與外部招聘都是行之有效的方法。在實踐過程中並不存在標準答案。一般來說，對於需要保持相對穩定的組織中層管理人員，可能更多地需要從組織內部獲得提升，而高層管理人員在需要引入新的風格、新的競爭時，可以從外部引進合適的人員。
5。3 實施現代人力資源管理方案
5。2。1人力資源規範化管理——3P模式
現代人力資源包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發等方面。但就目前浙江省大部分民營企業的機構設定，人力、物力、財力的投人來看，都不可能建立如此全面、規範的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業的現實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位（POSITION ）職責、工作績效（PERFORMANCE）考核、工資（PAYMENT）分配等方面（簡稱“3P模式” ）。充分體現現代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質，就可以避免民營企業的人力資源管理困境，邁上較為規範化的軌道。
3P模式的內涵及操作步驟為：
（1）根據企業的生產經營特點，職務分析，明確所有員工各自的崗位職責。開展職務分析，應收集以下資訊：①工作內容是什麼；②責任者是誰；③工作崗位及其工作環境條件等；④工作時間規定；⑤怎樣及操作工具是什麼；⑥為什麼要這樣做；⑦對操作人員崗位職責與任職資格，如生理、心理、技能要求是什麼； ⑧與相關崗位工作人員的關係要求是什麼。
（2）根據企業的崗位職責，設計人力資源的工作績效考核方案和工具。考核工具一般以表格的形式體現；其考核結果以數字的量化形式表達；考核形式最好採用員工個人、部門、直接領導、間接領導共同參與的立體考核形式；考核方法主要有
360度考評、目標考評（MBO）以及關鍵指標考評（KPI）等等
；績效考核方案的設計可以涉及整個企業、部門及員工個人的工作績效考核。考核結果及時反饋給員工個人，同時，面談是十分必要的。
（3）使用績效考核方案和工具，對企業所有員工進行定期考核，並根據績效考核結果，設計工資福利，乃至獎金髮放方案和工具。此方案的設計涉及三部分：①考慮保障員工個人的基本生活，這是員工所得的固定工資，同時也體現了國家的有關政策；②根據各自的崗位職責及員工的相關情況，使用面談或宣傳的方法，為相關的崗位設定可變的工資待遇；③綜合考慮整個企業、員工個人和部門的經營業績，根據這三者的業績情況，設計相應的員工薪酬中可變部分的發放方案。其中關鍵的是如何確定三者各自所佔的權重係數。在這裡可以有效地體現獎勤罰懶、充分調動員工積極性的思想。
中國勞動保障科學研究院林澤炎博士給某電子公司制定薪酬發放方案為： ①根據對各工作崗位的職責分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額；②根據公司、部門、個人的考核結果，確定公司、部門及個人業績係數；③按“基本工資十崗位工資×公司係數×部門係數×個人績效係數”的方案確定各位員工的工資額，並按時發放。
從實驗中發現，3P模式貫徹了“以人為本”的人力資源管理理念，抓住了現代人力資源管理的核心技術，適合民營企業的特點，降低管理成本，易於操作。
5。2。2對管理人員實行年薪制
我國目前許多企業對總經理和部門負責人實施的是年薪制，即事先制定一個業績基數作為年度業績考核的依據，如果完成了該業績基數，則可以獲得相應的年薪，其中超出的部分還可以獲得相應的獎勵。
雖然年薪制在企業的應用已較為廣泛，但在實際應用中仍存在一些問題，其中最亟待解決的就是如何制定出一個較為合理或是激勵效果較好的業績基數。利用聯合基數法確定年度業績基數，就是讓企業高管人員自己上報一個能完成的年度業績基數，透過超額獎勵係數和少報懲罰係數機制的設計，使得高管人員只有在如實上報年度業績基數時才能獲得自身的最大收益。
該方法的具體操作是：先由企業高管人員自己定一個能完成的年度業績基數X，在這個基數的基礎上乘以一個係數W（W R=|Y—WX|×P—|Y—X|×Q 其中：P為超額獎勵係數；Q為少報受罰係數；W為高管人員自報數的係數；R為高管人員實際獲得的淨獎金；X為高管人員上報的業績基數，X≥0；Y為高管人員實際完成的業績Y≥0。除了高管人員自報業績基數X外，企業還需要確定超額獎勵係數P、少報受罰係數Q和高管人員自報數權數W這3個引數的取值，值得注意的是，聯合基數法要求以上3個引數之間必須滿足：P>Q>W×P>0，即：超額獎勵係數>少報受罰係數>高管人員自報數的權數×超額獎勵係數。 例如，某企業總經理自報可完成利潤X：300萬元，而實際完成利潤Y=500萬元，其中W：90%，P=80%，Q=75%。經過計算可以得出他實際能拿到的績效獎金是34萬元。而當他如實上報500萬元利潤時，可獲得的淨績效獎金為40萬，因此，基於聯合基數法的年薪制能夠使得企業高管人員不得不將真實的資料提供出來，這樣既符合他們本人的利益，又符合企業的利益，而這正是激勵理論中激勵相容原則的要求。 5。4 民營企業管理資源不足，可實施人事外包 人事外包，是人力資源管理的一種新形式，近年來，在世界範圍內日益興起。所謂外包是指這樣一種做法，即企業透過與外部的業務承包商簽訂合同，讓他們為企業提供某種產品或者服務，而不是在本企業內部使用自己的僱員來生產這種產品或提供服務。 民營企業面臨的主要問題是資源不足，包括管理資源。不少中小民營企業由於規模的限制，沒有設定人力資源管理職能部門，人事工作由辦公室兼管，有的企業雖然設有人力資源部，但沒有人力資源管理的專業人員，部門主要從事一些最為傳統的行政性人事活動，如發放工資、負責考勤、填報表格等。由於管理資源的不足，民營企業往往沒有系統的人事制度，不能給僱員提供完備的福利待遇和培訓機會，更沒有戰略性的人力資源規劃，在現實中則表現為難以招聘到高素質僱員，關鍵人員流動率高，員工滿意度差。人事外包的出現，使民營企業有機會透過利用外部資源彌補自身的不足，大幅度提高自身的人力資源管理水平，在人才市場上與大企業爭奪資源。 5。5 建立富有凝聚力的企業文化 民營企業應當有意識的建設企業的文化，使之能成為企業的最為關鍵的核心競爭力。我國民營企業長期以來缺乏對企業文化建設的重要性的認識。一個企業的文化，尤其是強勢文化，會強烈地影響員工對企業的根本看法，並影響該企業的領導風格、領導方式、組織的結構及其關係、企業控制職能的應用方式。 首先，給員工進行職業生涯規劃，使其能實現自身的價值並感到一種歸屬感。給員工進行職業生涯規劃，說簡單點就是讓員工對自己未來的發展有個清晰的認識，這樣可以增強員工的歸屬感，降低員工的流動率。而且員工伴隨著企業的發展，其必然也會對企業有一種特殊責任感，這種責任感會成為一種內在的動力讓員工付出更多的努力來促進企業的發展。 其次，和員工進行良好的溝通並對他們進行培訓。溝通可以降低員工的憂慮。由於民營企業的現金流並非很充足，因此在員工的物質獎勵方面會有一定的限制。而溝通恰好可以彌補物質獎勵方面的不足。因為這樣可以使員工有一種歸屬感，是一種很好的激勵方法。對員工進行培訓，可以使他們獲得更多的知識，而且也不用擔心員工學完知識後跳槽的問題。因為在給員工進行培訓的時候，也使一個對他們未來發展的培養，對他們職業生涯的規劃，這就使員工認識到即使在民營企業的發展前景也很好。 再次，在企業中進行團隊建設。我們認為企業需要的不是少數的精英，而是一個能完成任務的團隊。因此在民營企業招聘員工時，不強調招聘精英，而強調的是在對員工的團隊管理。首先，精英的要求一般都很高，民營企業沒有那麼多資本聘用精英。其次，精英的流動率都偏高。精英都有一種高高在上的感覺，一旦組織目標和他個人的目標發生衝突時，他們不大願意屈服，從而損害組織利益。再次，團隊建設完全可以取代精英。 結 論 現代人力資源包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發等方面。但就目前浙江大部分民營企業的機構設定，人力、物力、財力的投人來看，都不可能建立如此全面、規範的人力資源管理方案。為了適合目前民營企業的現實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位（POSITION ）職責、工作績效（PERFORMANCE）考核、工資（PAYMENT）分配等方面，利用科學的管理方法，嘗試管理人員年薪制、人事外包等新方法，充分體現現代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質，就可以避免民營企業的人力資源管理困境，邁上較為規範化的軌道。 企業的前進，組織的發展，歸根結底要依賴於人的推動。浙江民營企業非常多，但在物競天擇的過程中，由於自身或環境的因素使其在參與激烈的市場競爭時感到力不從心，發展困難，甚至存活率不高，人力資源是民營企業賴以生存和發展的重要因素。但就目前的情況來看，民營企業的人力資源管理工作仍很不到位，人力資源管理未能成為企業發展的發動機。本文以A公司為例，就其人力資源管理方面存在的問題，以及相應的對策提出了粗淺的看法。希望能夠起到拋磚引玉的作用，使民營企業的人力資源管理問題受到廣大學術界、理論界和政府部門的關注、支援和幫助。 致 謝 經過幾個月的時間，我終於完成了工商管理專業畢業論文。在這裡，我首先要由衷地感謝我的老師。從選題的確定、提綱的擬定、文獻的收集、到論文的撰寫、最終的修改，都凝結了導師的心血。正是在他的指導幫助下，我的論文才得以順利完成。 感謝經貿系各位老師兩年來給予我的教誨。在此向老師，及幫助過我的朋友，同事。等其他各位學科的老師致以誠摯的謝意。 最後要感謝我的父母親人，是他們在背後一直默默的支援我。 謹以此文獻 參考文獻 ［1］ 趙彥峰。 管人細節全書［M］。 企業管理出版社，2005 。 ［3］ 萬瑞嘉華經濟研究中心。 民營企業人力資源戰略［M］。 廣東：廣東經濟出版社，2002 。 ［4］ 彭劍鋒。 人力資源管理概論［M］。 上海：復旦大學出版社，2003 。 ［5］ 劉善仕。 中國企業高校工作系統研究 ［M］。 華南理工大學出版社， 2007。 ［6］ Peter F·Drucker 。 管理的實踐 ［M］。 機械工業出版社， 2006。 ［7］ 沈晗耀，魏德俊 。 經營者持股操作指南［M］。 華東理工大學出版社，2000。 ［8］ Jeffrey P · feffer。 人力資源方程式［M］。 北京：清華大學出版社，2004 。 ［9］ 何寧 。 青島市中小外貿企業人力資源管理現狀問題及對策研究［J］。 青島科技大學學報，2004，20（3）：69-75。 ［10］ 吳曉求，應展宇。 激勵機制與資本結構：理論與中國實證［J］。 管理世界，2006，（3）：6-14。 ［11］ 劉芳，吳歡偉，劉卓 。 國內人力資源管理研究綜述［J］。 科學管理研究，2006，24（4）：86-89。 ［12］ 李前兵。 國外中小企業人力資源管理研究綜述［J］。 淮陰工學院學報，2006，15（4）：48-50。 ［13］ 董洪福。 論民營企業人力資源管理策略［J］。 長春理工大學學報，2006，19（3）：58-60。 ［14］ 陳國權，鄭紅平 。 組織學習影響因素學習能力與績效［J］。 科學管理研究，2006，15（8）：23-26。 ［15］ 胡祖光 。 “聯合確定基數法”對策論模型——一個通俗的闡述［J］。 商業經濟與管理，2001，24（3）：57-61。 ［16］ 何芳英 。 發展民營經濟需拓寬民營企業的融資渠道［J］。 企業技術開發，2004，15（3）：31-34。 ［17］ 《浙江民營企業家研究》課題組 。 浙江民營企業家問題研究［J］。 嘉興學院學報，2001，7（5）：25-27。 ［18］ 鄒家華 。 中國民營科技促進會［J］。 中國科技產業，2002，23（6）：56-59。 ［19］ 歐陽山堯 。 中國民營企業跨國經營論綱［J］。 湖南商學院學報，2005，17（4）：35－39。 ［20］ 華大萬 。 民營企業：抖落塵埃鑄輝煌［J］。 企業文明，2001，19（7）：67-70。
