圖片來源@視覺中國
文丨穆勝
核心觀點：
任正非重新簽發5年前員工痛陳金字塔組織弊病的舊文，釋放了強烈的組織升級訊號。
傳統的金字塔組織中，部門牆和隔熱層導致了員工在“小方格”裡行動，各自為政，不對企業績效負責。
流程再造和KPI管理曾經試圖打破金字塔組織，但卻滋生出了更強的官僚體系，反而強化了金字塔。
8月8日晚，華為總裁辦在心聲社群公開華為內部2016年的文章，名為《華為到該炸掉研發金字塔的時候了》，由任正非簽發。
本文是一位署名“泥瓦匠”的海歸程式設計師所寫，此人在矽谷和華為皆有工作經歷，聲稱感受到華為在軟體產業缺乏競爭力，並痛陳了華為研發體系的“金字塔組織（Hierarchy）”問題，例如，多頭管理、中層臃腫、流程僵化、沒時間沉澱技術方法、技術職涯排資論輩發展不暢等。
一系列觀點得到了不少華為員工的熱烈迴應，評論留言也被同步刊發。任正非更是批語：“在技術工作的客氣是毒品，直面的批評、爭論才是良藥”。
平心而論，華為已經是國內企業組織管理的標杆，甚至在組織創新上也頗有建樹，但依然存在種種典型的大企業病。可貴的是，任正非並沒有掩耳盜鈴，而是選擇直面真實。
我想，此時重發5年前舊文，意義非凡，應該可以視為其下一步行動的號角——炸掉金字塔組織！
今天，我們不妨尋根溯源，看看什麼是可惡的金字塔組織，為何強如華為也會掉入這個陷阱。
工業經濟時代，金字塔幾乎是組織（organization）的同義詞，是企業獲得效率的最佳載體。但從金字塔組織誕生的那一刻起，其就是一個不完美的邏輯，身上存在著若干致命基因。網際網路時代的來臨，無限放大了這些致命基因，也讓我們反思金字塔組織的本質。
01、部門牆
從橫向關係上看，金字塔組織最大的問題是“部門牆”，斯密和韋伯所謂的分工實際上是“很難分清楚的”。在大多金字塔組織的企業內，員工都會感覺到，一旦跳出本部門而涉及到有“橫向協作”，就難以獲取支援。
金字塔組織裡，原本兩個部門之前各司其職，但又不可能做到楚河漢界一樣分明，一定會存在一個區域是雙方的“交叉職責”。很多人不理解什麼是交叉職責，認為研發、供應、生產、銷售等職能分工很清楚，但實際上卻並非如此。
分工的難度不在於界定每個角色做什麼，而在於界定每個角色在各種情況下做什麼。只要能夠找到沒有完成工作的理由，那麼職責就一定沒有劃分清楚。
由於職責沒有劃分清楚，“交叉職責”就很有可能落到每個人頭上。而且，企業內的規矩一般是“第一次做了這件事，就等於認領了這項工作”。為了避免這種“飛來橫禍”，交叉職責的雙方都開始往後退，口稱“事不關己”，“撇清”責任，並把別人的責任“坐實”。
此時，雙方都變成了最高超的“辯論家”，如果沒有檔案可依，又沒有客觀公正的第三方，雙方之間就出現了厚厚的“部門牆”。
最可怕的是，這種“後退”幾乎沒有極限，部門牆因此會越來越厚。
部門牆只是初級形態，往上走是高管牆，每個高管各自分管不同事業群，他們之間也有牆。往下走是團隊牆、崗位牆……事實上，只要存在專業分工的地方就會有“牆”，與部門牆大致相同。當企業內部的“牆”太多，協同就成為了妄想，企業內就會各自為政，成為一團散沙。
02、
隔熱層
從縱向關係上看，金字塔組織最大的問題是“隔熱層”，授權也很難把權力的邊界“劃分清楚”，導致上下級之間溝通不暢，資訊傳遞不上來，任務落實不下去。
金字塔組織原本的設想是，在專業分工之後將權力賦予各個層級，以便形成控制和監督的“鏈條”。因此，上下級之間有明確的授權界限，上級決策和完成重要事宜（如某領域頂層戰略設計），下級在上級決策方向和工作結果的基礎上，決策和完成次重要事宜，以此類推，一直到將任務落地到最微觀的行動上。
按理說，這種“鏈條關係”上的每個層級都應該有明確的責權利，並向上級負責。但實際上，每個層次的責權利都是不明確的，或者說，下級通常不會獲得明確的權力。
一方面，是上級迷戀權力，“不願放權”，
這可以追溯到麥克萊蘭的“後天理論”中提到的“權力動機”，掌握他人的命運本來就是一種動機。這種追求在中國的傳統文化環境中更被加劇，因為以儒家文化作為底層的中國社會更加崇尚“權力文化”。有人戲稱：“中國人共同的、最大的信仰就是加官進爵。”
另一方面，是上級秉持父權主義、父愛主義情節，不相信下屬，“不敢放權”。
這種情節也和儒家文化有關係，儒家文化本來就是崇尚父愛主義情結的。典型的現象是，上級總是看不慣下級，覺得下級笨，看不慣每一個細節，給下屬修改檔案甚至會改到標點符號的細枝末節。
遇到這種情況，大多數知趣的下屬並不會“向上管理”，明確自己的權力邊界，以方便自己的工作，甚至獲得成就自我的空間。因為，這樣的行為通常會被視為挑戰權威，甚至是別有用心，想謀取私利。
所以，圓滑的下級們通常會用“反授權”的方式消極應付，即把一個簡單的任務分成十次來和上級溝通，俗稱“早請示，晚彙報”。這樣做的目的很簡單：一是要把工作節奏拖慢，自己輕鬆點；二是要把責任推得一乾二淨，潛臺詞是“你（上級）行你上吧，所有決策都是你做的，我可不擔責任，我還要累死你。”
當然，除了推過（責任），還可以攬功（利益），一旦事情做好了，那就是因為自己忠實地落地了上級的思路。而實際上，這種模式中，下屬充當了“二傳手”，並沒有為本環節的工作附加任何價值。
有些事真的不能細想，當上級不願明確授權範疇，而希望保持“灰度”時，企業就會陷入一種風險——下屬越俎代庖，收攬不該有的權力，謀取私利。為什麼可以收攬到權力？這裡面很微妙：上級沒說給你這個權力，也沒說不給呀！
況且，在這個領域裡，誰最瞭解上級的授權等級，當然是他（她）的垂直下屬呀！這也就不難解釋，為什麼在體制內秘書成為了一個“特殊群體”，他們是領導身邊的人，他們要辦的事情，誰敢說不是領導的意思呢？下屬（如秘書）們對外號稱是領導的“化身”，實際上把上級完全架空了，真要是出了問題，上級還真撇不清責任。
03、
小方格怪象
橫向的部門牆和縱向的隔熱層把企業分成了若干的“小方格”。員工在方格里，頭頂“職位”（title），不碰上下（上下級），不碰左右（協作者），把自己的工作內容縮減到極致，“推諉”成為了常態。這種問題早在福特製時代（金字塔組織的代表時代）就被發現了。正如老福特所言，“頭銜”幾乎就是不幹活和不能為別人創造價值的同義詞。即使員工要跨出小方格去做事，多半也是攬功推過，抓權卸責，只會製造一個又一個的麻煩。
由於每個人的責權利說不清楚，這樣的企業裡的員工都有一些共同的特點：
一是員工怨聲載道。
每個人都埋怨自己權力（也包括“利”）太小，責任太大。
“權力太小”是因為“上級抓權”和“平級搶權”。有一次，我帶領諮詢團隊為某企業進行組織轉型的諮詢，在組織診斷環節，我們的結論是該企業“授權不清，高管淪為了部門長”。事後，有熟悉的高管認真對我說：“穆老師，我們都不同意你們的看法，我們哪裡是部門長，我們連部門長的權力都沒有！” 言下之意，總經理把權力收得太緊了。
當然，隨之而來的抱怨就是自己“責任太大”，一方面是上級無限地“壓”任務下來，另一方面是橫向的協作部門也“推”任務過來。隨意進入任何企業去訪問一下中高層“工作忙不忙”，99%的回答都是“忙死了！”真忙假忙不知道，說了一千遍，自己也相信自己是“真的很忙了”，如此一來，更是抱怨企業。
二是員工懷才不遇。
由於責權利沒有說清楚，員工根本缺乏一個明確的“賽道”，他們更像是賽道邊的坎坷“看客”，每個人都對“該怎麼跑”滔滔不絕。言下之意，“要是讓我上場，那一定就是大殺四方”。
但事實上，他們所謂的這些能力根本沒有經過賽道的驗證，完全可能是自己臆想出來的。遇到這種“懷才不遇”的，如果你還願意往下聽聽他們的觀點，就會發現大多觀點根本經不起推敲，道理很簡單，紙上談兵嘛！更有甚者，紙上談兵的套路都沒有，基本上是“腳踩西瓜皮，滑到哪裡算哪裡”。
還有一個有意思的現象，如果你要真把這類員工推上賽道，讓他們的崗位上責權利落位，人家大多還真不願意。給權利可以，壓責任就不行，做好了要激勵（錢），做不好不許有懲罰（錢）。有時你甚至懷疑，這種懷才不遇只是在企業內一種“永遠正確”的姿態罷了。相對怨聲載道，這樣的姿態顯然更加積極，而顯示自己“有才”，顯然更容易為自己爭取發展空間。
三是員工姿態很高。
每個人都喜歡動口，“說觀點，表決心”，而一旦要做事情，沒有任何人願意動手。有一次，我為某企業主持經營會，會上大家暢所欲言，發表了不少觀點，總裁實在聽不下去了，說：“你們用了這麼多的時間來談觀點，但為什麼就沒有一個人願意給我一套方案，更沒有一個人願意去幫我們執行落地？”
部門牆和隔熱層的制約可能是大家不願意動手的原因。但也有領導表示“要權給權，要錢給錢，要資源給資源。”為何仍然沒有員工願意頂上呢？有時，我們完全有理由懷疑，由於長期“只說不做”，他們不是沒有意願做事，而是已經沒有能力做事。
其實，上述幾個特點構成了企業內的僵局：某種程度上，抱怨上級“不放權”，有可能是因為自己“姿態高”、“不擔事”，如果真是這樣，或者上級有合理的類似推測，他們又怎麼可能把權力放下去？最後，當然是大家都不滿意，企業從“僵局”陷入了一個“死局”。
“小方格怪象”讓企業呈現出“大企業病”，效率低下、內耗嚴重。請注意，大企業病並不一定只有大企業有，我觀察到的現象是，越來越多體量不大的小企業也開始提前出現了“大企業病”，因為金字塔組織也是他們的底層邏輯。“大企業病”的一個副產品就是缺乏創新。
這很自然，一旦創新，就需要跳出自己“小方格”內的“舒適區”，進入到“部門牆”和“隔熱層”所在的“真空領域”，自己顯然就多了一塊工作，還多了一份風險，這不是給自己找事嗎？能不能協調下來是一回事，做好了又有自己的好處嗎？說不定旁邊的關聯部門（交叉職責關聯的）還會過來搶功呢！“洗的盤子越多，打破盤子的機率更大”就是這個道理。
04、
流程桶和真空罩
面對金字塔組織的困境，曾經有兩個方向的嘗試，但最終反而形成了更大的官僚。
一個方向是流程再造。
這是麻省理工學院計算機學教授兼電氣工程師邁克爾·哈默（Hammer）和諮詢師錢皮（J。Champy）曾經在90年代末掀起的管理潮流。他們以終端的使用者價值為起點，以流程納入價值創造的過程節點，賦予這些節點高於橫向分工和縱向授權的權力，認為這樣就可以打破小方格。哈默甚至宣稱：“我以扭轉工業經濟的邏輯為使命。”
但這反而形成了“流程桶”。流程環節無限複雜，一個節點停滯，整個鏈條停滯。越有流程效率越低，流程裡的每個節點變成了更大的官僚。
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之所以發酵出這麼大的負面效應，正是由於流程節點的不負責任，導致了問題一次次被拖延，以致最後爆發。
另一個方向是KPI管理。
其原理很簡單，即將公司的戰略目標或經營目標分解到各個專業領域，再逐級下沉，直至員工個體，而後再基於考核結果發放激勵，典型的表現是各式各樣的記分卡。
當每個部門、團隊、個人身上被綁定了數字，KPI猶如懸在每個被考核單元頭上的達摩克利斯之劍，為他們注入動力，要求他們交付結果，驅動他們打破部門牆和隔熱層，主動橫向協同，主動向上和向下管理。
但這反而形成了“（指標）真空罩”。這是我提的一個概念，就是說雖然分解了KPI，但這些KPI與公司戰略沒有多大關係，反而變成了每個人保護自己的真空罩，一句“我已經完成了我的工作”就萬事大吉。前幾年業界痛批的KPI主義，這次華為員工評論的“PBC牽引太強導致的問題”，都是真空罩的惡果。
以上種種努力都以失敗告終，不得不說，今天的大企業病是管理學界至今都沒有解決的問題。也許，時代真的需要一種新的組織模式。
