2021年10月21日，浙商中拓一客戶在其山西晉南工業服務綜合體中裝載鋼材出貨。資料照片
曾經歷史包袱嚴重步履維艱，甚至面臨退市風險的一家國有上市公司，如今卻充滿活力，成為行業領先的供應鏈整合服務商，連續五年營業收入複合增長率達39%，連續五年歸母淨利潤複合增長率達45。2%。這就是浙江省交通投資集團下屬國有上市公司——浙商中拓集團股份有限公司（下稱“浙商中拓”）。
這是一家怎樣的企業？為什麼這家企業能持續實現高增長？背後有什麼奧秘？帶著這樣的疑問，筆者專訪了浙商中拓董事長袁仁軍。袁仁軍坦言，沒有什麼秘訣，如果要概括這些年企業發展的心得體會，那就是十三個字、四個關鍵詞：“選對事，用好人，分好錢，做好內控”。
選對事：
四個最佳化 做專做精做大做強
2020年實現營業收入1089。77億元、歸屬於上市公司股東淨利潤5。55億元的浙商中拓，已連續12年上榜“財富中國500強企業”，位列“中國最具成長性上市公司排行榜”第30位，入選首批全國供應鏈創新與應用示範企業名單、全國物流行業先進集體和中證浙江國資創新發展指數，同時榮獲“金牛最具投資價值獎”等多項榮譽。
袁仁軍說，十三個字中，“選對事”無疑是最重要的。只有沿著正確的賽道，找準方向，做好自身定位，才能獲得預期的結果。作為一家生產資料供應鏈整合服務商，浙商中拓把以客戶為中心作為著力點，以為客戶創造價值來實現自身價值作為經營理念，聚焦四種盈利模式：產業金融、基差貿易、增值服務、產業投資；同時提出了服務的四個維度：服務的種類、服務的區域、服務的價效比和個性化的解決方案。透過分析、識別公司的能力差和空白點，不斷強化、鞏固、拓展自身的業務能力。
對標行業內的世界500強企業，如日本大型綜合商社伊藤忠和國內頭部企業物產中大、廈門國貿、廈門建發、廈門象嶼，浙商中拓在資金使用效率方面處於行業領先地位。
袁仁軍分析，領先的原因，是浙商中拓做了四個最佳化，資產結構最佳化、人員結構最佳化、業務結構最佳化、治理結構最佳化，最終實現“做專做精做大做強”。首先，公司層面做好行業取捨，判斷哪些行業進，哪些行業不能進。在業務層面，每一項具體業務開展之前，主攻哪個區域，主攻哪個品種，公司都基於紮實的市場調研，最終提煉出一個適合拓展的商業模式。
他打了一個形象的比喻：如同壓力和壓強的關係，同樣的實力，如果聚焦於一點，壓強就很大，容易突破；如果沒有聚焦，整個面受到的壓強很小。浙商中拓正是做到了聚焦，大大提升了資金的使用效率和資產的週轉速度。
值得一提的是，在做專做精深耕產業金融方面，浙商中拓透過創新商業模式，搭建物流金融平臺，打造有公信力、權威性的“品牌倉單”，切實有效滿足金融機構對存貨“看得清、管得住、能變現”的核心風控需求，解決了中小企業融資貴融資難的難題。
袁仁軍介紹，浙商中拓透過佈局“數字天網”和“物流地網”，將單位內部ERP系統和銀行信貸系統對接，銀行埠可實時監控貸款企業存貨情況，從而實現資訊的互聯互通，最終解決了銀行和中小企業之間的信任問題。目前，該項物流金融業務已成功對接幾十家有資金需求的中小企業，獲得銀行授信超過60億元，打通了銀行和中小企業的“最後一公里”。
用好人：
能進能出 能上能下 能多能少
浙商中拓建立了高度市場化的選人用人機制，實現人員“能進能出”、職位“能上能下”、薪酬“能多能少”。國有企業普遍存在的“高水平的大鍋飯，高薪酬的鐵飯碗”這兩個“雙高”問題，透過這種市場化機制，在浙商中拓已經蕩然無存。
袁仁軍說，公司堅持“內培外引”的人才開發策略，加強學習型組織建設，不斷深化人才培養工作，成立中拓創享學院，定期舉辦導師帶教培訓，開展“三輔”統管人員大講堂、社招人員和校招大學生培訓，推動公司知識更好沉澱，並持續加強線上學習平臺建設，推出中拓E企學平臺，開設規章制度、經營管理、企業文化等多個學習專題，定期組織學習考試，賦能員工迅速成長。
浙商中拓還實行末位淘汰機制，不斷引進培養優秀、靠譜的員工。員工平均年齡從2008年的45歲持續下降，已連續5年穩定在32歲。據統計，公司總部及大宗板塊本科及以上學歷佔92%，公司現有經理助理級以上中層幹部146人，其中80後中層幹部99人，佔比68%。
分好錢：
創新激勵機制 實現“三個第一”
在浙江省國資委和浙江省交通集團的支援下，浙商中拓率先探索人才激勵機制方面的改革，在浙江省國有上市公司中實現了“三個第一”：
——浙江省首家實現管理層參與定增的國有上市公司：2015年，公司透過定增引入管理團隊持股，公司高管與中層團隊持股1588萬股。
——浙江省首家實施限制性股票激勵的國有上市公司：2017年，實施限制性股權激勵計劃，向87名董事、高管、中層等核心員工授予1148萬股。
——浙江省首家推出期權激勵的國有上市公司：2020年至2021年，向189名激勵物件授予4343萬份股票期權。
對此，袁仁軍認為，激勵機制同時也是約束機制，採用股權激勵方式，行權期至少5年，國有企業的領導只有把經營企業當作終身事業，全心全意把企業做大做強，才會採用這種激勵方式。對於下屬子公司而言，管理層持有兩種股權，一種是母公司浙商中拓的股權，另一種是其所在的子公司的股權，透過這種方式把下屬子公司管理層的利益和母公司進行了捆綁，激勵他們為公司業績不懈努力，進一步深化公司與管理團隊利益共享、風險共擔的長效激勵約束機制。
做好內控：
風險是企業最大的成本
袁仁軍深有感觸地說，經營企業就是經營風險，風險是企業最大的成本。浙商中拓建立了全員、全面、全程、全體系的風控體系。公司對業務全過程進行360度審視，事前嚴格執行客戶資信准入及評級制度，把關合作客戶質量；事中強化貨權管控、加強單據管理，注重檢查核實客戶實際生產情況，並開展持續的動態跟蹤；事後及時處置以及進行內部培訓教育，將防範風險嵌入業務發展和管理全過程。同時，公司積極探索智慧風控，透過嵌入物聯網、區塊鏈等新技術提升風控水平。
袁仁軍稱，每年3月，我們要召開整合服務年會和風控年會。我們的指導方針是，業務發展和風險管控一定要並駕齊驅。風控年會主要圍繞三個方面展開：一是隨著內外部環境的變化，明確全年風險管控的重點和舉措；二是進行風險案例警示教育，公司製作了專門的風險案例集，研究彼時風險發生的原因，制度流程上存在的漏洞以及對應的補救措施；第三，透過開會討論的方式，解決全員上下對風險理解的分歧。
作者：□張奇志 陳海琴 蔡蓉蓉
