你的專案為什麼總是融資失敗？

這幾年我們團隊積累了不少企業股權融資的故事和實股，從中可以挖掘資本與企業互動的邏輯。

第1個密碼

2015年，一個賣菜O2O專案在我們的幫助下透過股權融資方式獲取了一筆小額資金。專案的大致情況是，該公司開發了一款APP，餐館老闆註冊之後可以在APP上下單採購蔬菜和後廚配料，公司會在指定時間之前講相應的菜品透過電動三輪車配送到位。專案的盈利點主要是菜品集中採購的差價、沉澱資金的金融應用、廣告費等。其遠期規劃是，先做TO B業務，將來進軍TO C市場，為家庭配送日常消費品。

創業者是兩個90後，前幾年在網際網路公司開發軟體，後來一起出來創業。投資人是做P2P網貸的，投資賣菜O2O專案的一個重要目的是，網貸入口上的流量一直很小，想透過賣菜專案給P2P導流。當時他假想的邏輯是，賣菜專案做大以後，無論是餐館老闆還是家庭客戶，都有存錢或借錢的需求，這樣就可以匯入P2P網貸，啟用P2P平臺。

為幫助專案迅速做大，投資人除了投資一筆資金之外，還將與賣菜相關的渠道、人才陸續介紹給專案公司，同時給創始人引薦很多企業老闆，他們認為這樣可以幫助到企業。

可是創始人卻認為，這是傳統生意人的思維，不符合網際網路邏輯，與自己的打法不一致，破壞了整體戰略，剛開始還很配合，後來慢慢產生排斥心理。這個過程中，雙方又因其他事情產生矛盾。

後來，投資人認為兩個90後小夥子情商太低，幹不了這一宏偉專案，一氣之下要撤換總經理，於是到2016年初雙方徹底鬧翻，最後各自收拾家當、不歡而散。

這個專案在雙方合作之後不到一年就夭折了，企業和資本合作之初的幻想再也沒有實現：滿大街跑的都是公司的配送車輛，全程人員使用它們的APP下單訂購商品，這些人同時

消費著

P2P金融產品，這種場景從一個城市複製到另外一個城市，然後雙方一同賺的盆滿缽滿。

可是，形成鮮明對比的是，幾乎同時起步，幾乎同樣的商業邏輯，杭州一家機構成功了。

成敗背後，是什麼道理呢？

一如馬雲所說，“不要讓資本說話，要讓資本賺錢。全世界的錢有的是，但是阿里巴巴只有一個！”

此刻，不得不提一嘴2015年爆發的寶萬之爭，這場控制權爭奪戰前前後後持續了2年之久，其間各種角色粉墨登場，最後又灰頭土臉的退場，經濟學界、法學界，理論界、實務界、社會、政府，鬧得個吃瓜群眾吐沫星子亂飛，說到底，站在企業與資本互動的角度看，就一個問題：

人大，還是錢大？

看到那麼多資本（投資機構）與人力（企業家/創業者）的對決事故之後，我的一個基本判斷是：

人比錢大的時代已然來臨，這是企業借力資本的第一個密碼。

投資人投著投著、投成了創業者，你說，這叫什麼事兒？如果資本家有足夠的經營智慧，那這個世界上哪還需要什麼企業家呀？錢很重要，這不可否認，但是要知道，離開了人，錢就是一堆廢紙，永遠也不可能增值。離開了企業，離開了產業之本，金融何處安身？“

產業為本、金融為器”，金融最終寄生在企業身上才能增值，這是價值創造的基本邏輯，背離這個，遲早要付出代價。

第2個密碼

2018年5月份，一個50多歲的創始人找到我們聊股權融資。專案大致的情況是這樣的：他創立的公司最早是做傳統玻璃的，後來發現一種用於手機螢幕、厚度只有0。5毫米的曲面新型玻璃，市場需求巨大，於是公司舉資進入新型玻璃市場。

據他講，這個行業在國內尚不成熟，目前的成品率僅為35%以下，而經他改良後的一種爐子可以將成品率提高50%以上，並且已經產出一些成品。這期間公司獲得了不少訂單，但苦於沒有資金上更多的生產線，所以產品一直沒有量化，不能滿足客戶的訂單需求。

聊到這裡，我就問創始人，這麼好的專案為什麼沒有去股權融資。他就跟我講，中間談過有100個投資人或機構，最終都沒有談成，但是最近有一家上市的國企準備投資他們，目的是實現自身從傳統產業進入新技術領域的轉型。

創始人跟我講，現在他急需專業選手的幫助，之前他找過不少律師呀、搞投資的呀，但有幾個問題始終找不到答案。

第一個：投資人有雄厚的資金實力，又是國企，他們進來後肯定要控股，我該怎麼辦？

第二個：如果將來公司還需要資金，到時候投資人會再投錢，而我沒有錢投，那我的股份會降到很低，怎麼辦？

第三個：我現在的技術團隊跟我很多年了，他們的利益咋保障？咋給他們分股份？

聽完情況之後，我開始吧啦吧啦講了一通，正著講、反著將，但不論怎麼講，他都是同一個反應：

你說的我都懂，但是我還是要怎樣怎樣。

後來，他的助理實在坐不住了，就插話：是這樣的X總，我覺得人家房老師已經說得很透徹了，咱們需要回去好好準備，迎接下週投資人的考察。咱公司沒有這方面的專業人才，具體怎麼談咱也沒有套路，可以請房老師團隊幫助咱們一起談。

助理的話還沒說完，創始人很生氣的直接打斷：就是因為我們的問題一直沒解決，我才來找專業人士的，可是我還是沒懂、沒搞明白，咋去準備？我不明白，我咋跟人家投資人談？房老師對咱公司的情況不瞭解，咋能讓他去談？必須是我去談！

話說到這份上，我只好快速的結束對話。送行的時候，創始人盛情的邀請我們去他公司實地參觀一下。2天后，我帶著團隊去到現場，廠區的規模不小，但是滿眼都是野草叢生。見面之後我提出來能否到加工車間參觀一下的想法，創始人婉拒。後來我們聊到技術問題，創始人始終是同一個反應：說了你們也不懂，怎樣怎樣的。

後來我們從側面瞭解到，這個企業存在不少民間借貸，所謂的技術團隊都是在某個國企上班時的同事，東拼西湊而來，與創始人共同創業的幾個合夥人早幾年就因為合作不順陸續離開，公司目前除了幾個看場子的，已經沒有多少核心人員了。

我想起了2015年的俏江南事件。創始人張蘭因對賭失敗而被資本“清理”出局，於是很多人包括創業者和吃瓜群眾都開始非議資本是多麼血腥，有人甚至拿老乾媽不上市的案例來論證資本的邪惡。

但是，真的是這樣嗎？鼎暉資本真的沒有人性，一定要血洗俏江南？

問題遠沒有那麼簡單。在創業投資市場上，如果可以允許創始人拿著一份BP到處坑蒙拐騙，並且情商低下到不可理喻、連騙術都臭的可憐，那麼為什麼就不允許創始人出局呢？為什麼就不能讓“好錢”好資本獲得本應該有的權利呢？

我旗幟鮮明的反對那種在專案失敗後讓創業者為投資人買單的對賭協議

（協議通常約定：一旦未能實現投資人的某種預期，創業者要賠償全部投資款，或者以投資款的原值收購投資人手中的股權），以及使用這種對賭協議的“壞錢”；

但是，同時我也旗幟鮮明的贊成願賭服輸，契約就是契約。

因為資本不是創業者的爹孃，資本背後有自己的邏輯，這個邏輯就是：

錢=信用=責任。

融資的過程就是，創業者拿著自己的信用和企業的未來去交換投資人的錢，錢到位之後，投資人的義務基本就履行完了，可是創業者的義務才剛剛開始，

這個義務就是你要用別人的錢創造更大的價值，否則就要承擔失敗的責任。

因為投資人的錢不少大風吹來的、也不是打水漂來的，投資人的錢背後是一堆一堆的中小投資者，投資人用自己的信用和專案的未來交換到這些錢，幾年之後也要兌現價值。雖然可以賭機率，但是也不能每一次都空手而歸，否則誰還信任專業投資人的身手。

專案最終失敗或者預期目標未達成，創業者要承擔的失敗責任是：投資人執行投資條款，行使投資人的一系列權利，包括領售權、優先清算權等等。如果沒想過拿了錢之後對錢負責，那就不要拿這個錢，不要等到滾完床單後對人家姑娘說，我只是個流氓。So：

尊重錢的邏輯，這是企業借力資本的第二個密碼。

第3個密碼

2018年7月份，我陪同一個專案的創始人赴上海融資，最後在Pre-A輪成功獲得幾百萬資金。聊起怎麼找到投資人的時候，創始人跟我講，創業以後他根本沒有主動找過任何一個投資人。本輪融資是因為他的市場總監做推廣的時候，經常發朋友圈，結果被上海的這個投資機構看到，對方主動打電話要求投資。

在此之前，創業專案剛上馬不到3個月就得到河南鄭州的天使投資，獲得100多萬資金。目前，在Pre-A輪的投資機構進入後，不到2個月就已經邀請A輪投資機構進行盡職調查了。

為什麼這個專案融資如此的順利？

事後我總結有2個原因：

第一是專案好，本身的商業模式閉環設計的棒、經得起市場的驗證。

第二是創始人的情商超級高。無論是帶團隊、還是請專業人士幫助其融資、還是與投資人談判，創始人都表現出極高的情商，把人與人的關係拉的很近，處理的相當舒服。

這是最近幾年我所見到的專案中情商最高的90後創業者，沒有之一。

錢的背後是鮮活的人，融資說到底還是要跟人打交道。

《華為基本法》第16條規定：“我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值。”

第17條規定：“我們是用轉化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業家的管理和風險的累積貢獻得到體現和補償；利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續成長。知識資本與適應技術和社會變化的有活力的產權制度，是我們不斷探索的方向。我們實行員工持股制度，一方面，普惠認同華為的模範員工，竭誠公司與員工的利益與命運共同體。另一方面，將不斷地使最有責任心與才能的人進入公司的中堅層”。

2018年2月份，華為公佈了《人力資源管理綱要2。0》，其中進一步強調了：

“勞動所得與資本所得3：1”。這個蛋糕切分比例是人類歷史上第一次史無前例的偉大劃分，它把人力資本與金錢資本的價值評價精準到數字層面，對於類似華為這種企業，具有極高的標杆價值。

無論是上面的專案融資案例，還是華為的價值確認和價值分配方法，背後都有一個共同的邏輯，那就是：

把人當人，資本與人力排排坐、分果果，這是企業借力資本的第三個密碼。