宜家，悶聲發大財。
年年穩坐家居行業頭把交椅，宜家光賣吃的就年入18億美元，其餐飲部的營收增幅甚至一度是企業總營收增幅的2倍以上！
宜家的餐飲收入基本上能佔到總營收的8%，而在中國，這個比例還要更高，達到10%左右。
去年，宜家中國餐飲部的營業額將近15億，甚至超過了慶豐包子鋪一年的營收。
去宜家餐廳吃飯，你總會看到選餐處迴旋排起的長隊，冰淇淋機旁邊水洩不通，如果再仔細看看大家的選擇：
瑞典肉丸，幾乎人手一盤。
越來越多的人去宜家買個傢俱，變成了去宜家吃點東西。
宜家為什麼“不務正業”搞餐飲？
家居老大不光要搞餐飲，還搞得熱火朝天，一轉眼就成了全球餐飲企業第六。
“不務正業”竟然能搞出這樣的大名堂，不少人覺得宜家是押對了籌碼。
可事實上，宜家從來就沒在賭。
1956年，第一家宜家餐廳在瑞典阿姆霍特的宜家商場開設，因為創始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）認為：
“跟飢腸轆轆的人是做不了生意的。”
許多人至今都把這句話奉為真理，一方面實踐證明了它的正確性，另一方面，這句話本身就蘊含著一個奇妙的商業模式——“價值環節共生”。
簡單來說，就是兩攤生意之間形成緊密互利的關係，一方為另一方提供有利於生存的幫助，同時也獲得對方的幫助。
想要理解這種模式，“瑞卡租車”是一個很好的例子。
瑞卡租車跟7天連鎖酒店同根同源。
它的網點就設在7天連鎖酒店的大堂，車輛就停放在酒店的停車場，租車手續也是在酒店前臺辦理。
所以瑞卡的商業模式實際上就是寄生於7天連鎖酒店的成熟渠道和品牌知名度，藉此獲得提供經濟租車服務的機會。與此同時，入住7天連鎖酒店的客戶也會因為便捷的租車服務而擁有更高的滿意度。
宜家也用了同樣的把戲。
餐飲連鎖與家居，看起來好像不大相關，但其實這兩者共享著多個價值環節，宜家作為一個知名家居品牌，在其賣場裡搞餐飲的風險幾乎可以忽略不計，帶來的好處卻是方方面面：
餐飲業務共享了宜家的品牌，就等於共享了客流量；
就餐增加了顧客的停留時間，促進了消費；
傢俱是一種低頻次消費產品，顧客並不會每次去宜家都買傢俱，但他們可以每次去宜家都吃點東西。
長期以來，兩種業務相輔相成，帶動了宜家的整體品牌競爭力。正因如此，宜家才會對外界表示：
宜家肉丸才是“最好的沙發銷售員”。
不過宜家餐飲部的功臣可不止肉丸，“1元冰淇淋”也在金牌銷售的行列享有一席之地。
大多數人去宜家，如果沒有吃上個“1元冰淇淋”肯定要覺得虧大發了，而吃到了的顧客與朋友談起這一天的購物，講完相當不錯的產品試用後也避不開一句：哦對了，還有1塊錢的冰淇淋！
瞧，人們都覺得自己佔到了宜家的便宜並且下次還想佔，這正是宜家想要的。
要不怎麼說買的不如賣的精呢？
一個小小的冰淇淋，從定價到陳設，宜家玩轉了一套營銷心理學。
它們的理論支撐最早就是諾貝爾獎得主、心理學家丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman）提出的“峰終定律”。
這條定律基於潛意識總結了消費者體驗的特點：
人們對一件事情的印象，往往只能記住兩個部分，一個是在體驗過程中最強體驗，叫“峰”；另一個則是最後的體驗，叫“終”。而在剩下過程中好與不好體驗的比重、時間長短，對記憶差不多沒有影響。
這“1元冰淇淋”就是宜家精心設計後帶給顧客的極佳“終體驗”，更成為宜家紮根在消費者腦海裡的一大記憶點，甚至很大程度上決定了顧客對購物體驗的美好回憶，以及下一次是否會繼續光顧。
宜家怎麼幹一個成一個？
除了在餐飲方面大獲成功，宜家還總能悶聲搞出其他“副業”。
同樣做毛絨玩偶，宜家“鬼畜鯊魚”成超級明星，貨架旁男女老少爭先恐後；
同樣做購物袋，宜家就是有本事把5塊錢的編織袋賣成潮流“時尚單品”；
同樣做產品目錄，宜家的《家居指南》是全球發行量最大的刊物之一，甚至超過《聖經》，一舉讓宜家成為了歐洲最大的媒體……
細細想來，宜家創立至今近80年，經歷了從電氣時代跨入資訊時代，開餐廳、做科技研發、開概念店、做設計……
時至今日我們其實已經很難界定宜家到底屬於什麼行業了，因為它一直在四處出擊，好像根本沒有邊界。
放在現在我們可能覺得沒什麼稀奇，網際網路時代，隨著技術的發展，企業的經營邊界早就越來越模糊了。
阿里巴巴做電商起家，但是它旗下的業務現在已經包攬了我們生活的方方面面；
騰訊做社交軟體起家，而遊戲卻成為了其目前最大的收入來源；
百度做搜尋引擎起家，前不久也拉上吉利準備造車了。
但宜家創立於電氣時代。
彼時的大多數企業基本上都是從垂直領域開始成長，不斷延展，這也就意味著，它們往往會受到行業思維的限制。
現在網際網路打破了這些行業的、地域的邊界，於是許多企業受到衝擊後就漸漸沒落了。
而一些頂尖的傳統企業，比如宜家，其實一直在這麼做，也因此，它們很少受到網際網路等新技術的衝擊。
這就是戰略眼光。
宜家為什麼要想十年之後未來廚房的樣子？廚房餐廳業務部全球總經理安德烈亞斯·埃拉加德（Andreas Elagaard）的解釋是：
“我們歸根結底關乎著未來人類究竟會如何生活。”
眼下許多行業開始走混合業態，跟餐飲聯動的尤其多。
書店+餐廳、理髮廳+餐廳、健身房+餐廳……只要能跟餐飲搭上，就能混搭出新模式。這是一個新趨勢，但宜家已經實踐了大半個世紀了。
美團CEO王興之前在《財經》雜誌中關於企業邊界的思考有一個讓人印象很深的表述，他說：“大多數人關注邊界，而不關心核心。”
宜家恰恰就是相反面。
不為了破圈而破圈，成立於上個世紀40年代的宜家之所今天仍然煥發生機，是因為它一直以來都在遵守商業最本質的一些特徵。
對顧客有利的，長期看來必定對我們自己有利。
結語
宜家創始人英格瓦·坎普拉德說：“每當我要花錢時，我都問自己宜家顧客是否也能這樣消費。”
回顧整個商業發展史我們不難發現，時代飛速發展，但以使用者、客戶為中心的商業本質似乎從來沒有變過。
在新技術層出不窮的今天，我們仍然在成功的企業中看到相似的基因。
商業從來都是相通的，這世界上也沒有什麼事情本質上是新的，只是方式上發生了變化。
參考資料：
［1］。 黃錢錢：宜家啟示錄，為什麼它在網際網路時代仍然很受歡迎？小錢眼兒
［2］。 全球第六的宜家餐飲又推外賣，它有著怎樣的商業模式和執行機制？產融結合發展研究
［3］。 毛毛：為什麼宜家冰淇淋只賣1塊錢，也能賺錢？讚歎品牌家
［4］。 七飯：宜家，賣傢俱賣成了餐飲巨頭，餐飲老闆內參
［5］。 阿慕：宜家，一家被耽誤的餐飲巨頭，營銷有一套
文章來源：正和島
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