一、流程管理動力機制：
從流程管理的長度來看，流程是三個時態管理：過去、現在和將來。作為高層管理者必須要關注過去發生了什麼問題，現在還存在哪些風險？將來如何去預防這些風險？這些都可以透過流程管理來體現。流程的本質是為客戶創造價值的同時，為公司賺取利潤。流程不僅要關注客戶當前的需求，還要考慮客戶未來的需求以及企業自身經營目標和未來戰略發展目標。因此從動力上來說，高層管理者應該要重視流程管理工作，從內部管理價值驅動上設定流程管理的驅動機制。
另外，我們在實踐中發現，流程管理具備極強的內在挑戰性。特別是跨部門流程管理工作中，有一大批員工能在流程專案中快速成長起來，這說明流程管理有利於提升員工的宏觀管理能力的，而不僅僅只是一個任務的執行者。由於流程需要打破了厚重的部門牆，這就要求流程團隊成員首先要打破本位主義，去掉原來的崗位角色，站在流程整體去思考問題，由此我們可以看出，流程管理首先能培養一批人才，而且是全域性經營管理思維的人才。但是我們做流程是為了培養人才嗎？培養人才是人力資源管理模組中的內容，流程管理不過是順帶的培養人才，它的核心價值還是完善管理體系。從高層的角度來看，既能完善管理體系又能培養人才這就是高層願意推動流程變革的動力。
如何建立流程動力機制呢？不管是中層管理者，還是基層員工，都是最關心對應的工作績效，因此將流程管理的工作績效加入到對應的組織、個人中去，同其他日常工作績效一樣佔據重要的管理權重，基本能解決流程管理動力機制問題了。
二、流程任職資格管理：
解決了流程管理的動力機制後，下步就要推動流程任職管理。我們一般認為流程中的流程角色有流程OWNER和流程管理員，實際上還有流程OWNER的上級，他們的組織關係如下：
流程角色確定好之後，要對這些角色設定任職資格標準，包括管理職位，專業能力等設定因素，其中重要的參考因素就是當前的管理職位，至於流程管理的專業能力可以透過培訓來提升。
我們拿一個分公司舉例：
流程OWNER上級：
一般是分公司總經理或副總經理，這個角色稽核所以流程OWNER釋出的流程，對他們的績效考核生效進行核准。
流程OWNER：
一般是某部門的經理或部門負責人，對流程的主要業務有一定的管理權，且一般是對應流程績效影響最大的角色，否則是難以積極地推動流程落地的。
流程角色：
流程涉及到的崗位角色都是流程角色，流程OWNER對流程角色有一定的績效評估與考核許可權，負責整個虛擬流程團隊的流程執行結果。
其中，最關鍵的角色就是流程OWNER了，流程OWNER要在完成本職工作的基礎上投入大量精力與時間，因此要透過物質激勵與其他激勵來鼓勵流程所有者對流程管理工作所作出的貢獻。物質激勵是獎金，其他激勵主要透過職位晉升關聯，由於從事流程管理多事跨部門的溝通，協調能力與個人影響力都會有很大提升，有能力走上更高的管理層級。因此，擔任流程管理者除了有管理好所負責的流程使命外，還有公司高階儲備人才的職能，在任命流程OWNER的時候就必須慎重，任命後還要透過流程績效考評來衡量流程OWNER的工作績效進行資格認證，流程績效很差一直沒有改變的還要對流程OWNER資格進行更換。透過任職資格管理，為公司選擇好的流程OWNER以及其他流程管理角色。
三、流程標準化推廣：
在流程建設的初級階段，流程標準化的要求並不高，一般會透過試用版的流程檔案，在一個寬鬆的要求下將流程表達出來就可以了，但當流程建設到了一定階段的時候，流程梳理就應該標準化。流程標準化包含哪些內容呢？
1
）流程檔案標準化
：
對流程檔案設定統一標準要求，對流程的範圍，流程類別，流程內的定義，職責，檔案編號，流程圖的表達方式等設定一個標準的規則，所有的人在檢視流程檔案的時候不會有不同的描述對流程產生錯誤的理解，以及流程在執行過程中要明確的時效與輸出件的要求標準。
流程檔案與ISO檔案標準化有什麼區別呢？例如，ISO 9001質量管理體系檔案，主要是根據質量體系條款要求，對其中的條款的具體實施進行分解， 某一個體系涉及到的管理範圍狹小，單一，如質量體系條款主要針對質量進行管理和要求，EHS體系主要是針對環境健康安全進行管理和要求，SA8000主要是對社會責任方面進行管理和要求。而流程檔案一般指企業在戰略、研發、營銷、生產、財務、質量、管理等各個業務模組的運作規則，可以包括企業管理的方方面面，目的是使企業的員工根據最佳實踐來規範操作業務。流程檔案涉及的範圍廣泛、具體，所以應該說兩種不同的檔案型別。但是一般的民營企業都是先有ISO體系，後面再來建立流程體系，所以流程檔案的標準化一般會受制於ISO檔案的標準要求。所以為了加快流程落地的進度，我們一般對試用版的流程檔案做了簡單的標準要求，而對正式版的流程檔案按照ISO的檔案格式來發布。但是在企業管理中，流程和體系必須是在一套文控體系下執行，不能體系一套檔案，流程一套檔案，應該相互融合，形成管理一張皮。
2
）流程制度標準化：
流程好比是公路，而制度好比是公路的支撐石墩，如果沒有支撐，流程只能飄在空中，不能真正使用。流程釋出、最佳化、培訓灰度、考評制度、審計制度等都應該標準化，有固定的規則與考核標準，而且這些標準最好能有量化的衡量資料要求，尤其是涉及流程執行力的標準考核，我們在其中一個分公司推行的流程執行積分制度，對一個月扣分達到一定數量時進行考核，這個制度保障了流程執行力，這些都是流程管理日常工作中必須注意的部分。對流程的正常運轉，流程產生的價值有明確的約束要求，要讓所有參與流程管理的人員不偏離正常的流程軌道，真正為業務運轉產生實際的價值。
3
）流程IT需求標準化：
流程管理的快速發展，離不開與資訊化系統的緊密關聯。如何同IT部門很好的協作，很大程度上取決於流程的對IT需求的管理，並非所有的的流程功能都要透過IT功能實現，也要結合實際場景，因此對流程的IT需求要設定標準化的模板，具體什麼功能需求，對應到流程的哪個節點，需求時間等都透過標準化的需求來跟進，這是非常有必要的。特別要說明的是流程管理在提出流程需求的時候是完全考慮的業務面的需求，具體資訊化能否實現是要同IT人員保持充分溝通的，如果不能實現要考慮如何應變，透過其他的方式實現流程功能。
四、流程績效應用管理：
前面我們講了對流程OWNER要有績效激勵，其實不只是流程OWNER，一般來講流程管理體系的人員都應受到激勵與約束。企業必須有壓力傳遞機制，否則就會出現“劣幣驅逐良幣”的情況。當流程管理推進到一定程度的時候，大家對流程管理的熱情及高層重視度開始下降的時候，由於沒有壓力機制，公司各部門的人可能會將流程管理的成果全部擱置，畢竟流程管理改變了我們的工作習慣，而且也不是我們的主要業務，又沒有什麼考核的壓力的話，我們何必投入那麼多精力做這些事情呢？
所以流程管理推進到一定階段的時候，需要透過組織績效等機制來強迫公司提升流程管理意識，養成流程管理的工作習慣。讓流程管理指標在日常組織績效考核中佔到一定的比例，同時起到約束的作用。
流程績效的評定同流程專案的衡量標準差不多，從流程專案的完成率、流程的覆蓋率、關聯的KPI、流程時效與輸出，流程風險控制等對流程進行績效考評。那麼這些考評結果如何應用呢？考評的規則是流程OWNER對流程執行的整體結果負責，流程角色對各流程節點負責，流程管理部門對流程OWENR對應的流程績效進行評價，流程OWNER的上級對最終評價結果進行核准，流程OWNER對流程角色考評結果核準，當然，所有流程考評資料來源需要來源於實際流程專案。同時，將考評結果與組織、個人的績效關聯起來，這樣才能真正將流程管理的壓力貫穿到整個公司。
小結：
本節介紹了流程管理推進到第四階段應該做哪些工作：
1.建立流程管理的動力機制；
2.流程任職資格管理；
3.流程標準化推廣；
4.流程績效應用管理。
想要了解更多企業管理文章，請關注我的頭條號。
