上期的結尾，我們其實觸及到了一個問題——-產業園區是什麼？
這個問題曾經因多角度解答導致有多個看似完全不同的答案而讓我們團隊成員抓狂，如果一言蔽之，那麼它的答案是：產業園區是產業發展的基礎設施。
1 產業園區的變現邏輯
產業園區既然是基礎設施，無疑是不能直接銷售獲利（誰敢把國內的高鐵、高速公路直接分段銷售獲利呢）。產業地產與以住宅開發銷售為主的傳統地產相比，只有兩個共同點：首先都有“地產”兩個字；其次，都需要投入大量的資金。
但是，產業園區如何獲利？
產業園區的獲利途徑通常有以下幾種：
廠房租賃和銷售（如果政策允許銷售）收入，相對於專案建設投入，此項收入很有可能是聊勝於無。
為企業提供更精細更個性化的企業運營服務助力企業發展壯大，可獲得相應的服務費用，費用不高但細水長流，成本較低利潤率高，但對服務團隊有一定專業要求。
入駐企業發展壯大，可滿足政府對經濟發展的要求（產值、稅收、就業等），達成這一良性結果，即便政府不直接付費，也會提供更多的獲利機會。
產業園區的運營收入長期穩定且呈現持續增長勢頭，可實現資產證券化（目前已有產業園區REITs試點專案），透過資本市場實現獲利和退出。
這是一個相對完整且可行的商業閉環，最為核心的要求：產業園區為入駐企業提供高質量的企業運營服務。
作為收費專案，提供服務的前提是得知道企業要什麼。
2 有章可循……嗎？
如何得知企業要什麼？
嗯……上門直接問“哥們，你要我們幫你做點兒啥不？”
如果真這樣幹，要麼得到一句硬邦邦的“要錢”，要麼被當成精神病人直接送走。
作為服務方，應當對企業有一定了解，預估企業可能的需求，並以此為基礎結合園區實際情況與企業溝通並最終確認需求，最後企服團隊（或需攜手外部服務商）滿足企業的需求。
2。1 填空題…是敲門磚
第一章我們提到的填空題進行適當擴充：
XX
企業採購
XX
零部件及
XX
材料採用
XX
技術生產出具有
XX
功能的產品，透過
XX
渠道讓目標客戶知道和了解產品，再透過
XX
渠道將產品銷售給目標客戶。
能完成這道題，不僅意味著你對企業及企業所屬產業有了初步的瞭解，同時你也可以依託這道題開始規劃為此企業提供運營服務所需的資源——
採購
XX
零部件及
XX
材料：在區域內是否有生產相應零部件和材料的企業？如果有，不妨透過政府相關部門找到企業負責人的聯絡方式，存檔備用。
透過
XX
渠道讓目標客戶知道和了解產品：尋找針對性的媒介傳播渠道、專業的廣告公司、活動推廣公司、宣傳物料製作公司、影片拍攝及處理機構等垂直領域的合作機構聯絡方式，存檔備用。
透過
XX
渠道將產品銷售給目標客戶：對產業園區及園區所在區域所聚焦的產業進行供需關係分析，可以為入駐企業提供目標客群建議。
採用
XX
技術：自動化生產線甚至全自動車間需要精密機械製造、電子資訊製造等產業支撐，提供生產線零部件、攝像頭、感測器、控制軟體等軟硬體支援；零配件及產品質量檢測需要檢測機構或檢測裝置支撐；產品設計方案革新可能會用到工業網際網路和3D列印、虛擬設計等技術…同理，對產業園區內及園區所在區域所聚焦的產業進行剖析，找到入駐企業的潛在供應商以備不時之需。
此項分析不僅是為園區入駐企業服務做好準備工作，更能提煉園區招商宣傳的賣點：從生產供應、生產技術支援到客戶群體，園區（區域）產業佈局都能為企業提供良好的發展環境。
需要注意的是，此項分析僅僅是開始，我們需要對企業有更為完整的瞭解。
2。2 更全面一些……可否？
以產品為切入點，基於供需關係對企業進行初步分析僅僅只是打開了一個突破口。沿著產品變革的軌跡，結合企業發展的歷史，我們可以找到更多路徑，對企業有更全面的瞭解。
企業
建立初期
，希望的是
有利潤
，產品能賺錢就賣，所以才會100塊成本定價105塊。
企業在
平穩發展期
，維持105塊的定價，企業希望能
長期有利潤
，辛勤開拓市場期望獲得更多客戶。
平穩發展期之後進入
升級期
，企業希望產品有更多的賣點俘獲更多客戶，同時為降低成本企業決定自行研發生產核心部件。隨著0。3度電的誕生，儘管空調漲價到110塊一臺，但客戶依舊在增加。同時由於可以自行生產壓縮機和冷凝器，空調的生產成本進一步下降，企業能
長期獲得較高的利潤
。
渡過升級期之後，企業發現家用空調市場接近飽和，靈機一動，家用空調整機賣不動了能賣核心部件麼？比如汽車空調、飛機空調啥的。經過一番猛如虎的操作，企業與一個轎車生產廠家達成合作，為其提供壓縮機和冷凝器，成功進入轎車產業鏈，企業也進入
轉型期
。
毫無疑問，在轎車空調領域，這個企業是新手。那麼建立初期平穩發展期的路，企業也將重新走一次。
企業遇到了麻煩——冷凝器和壓縮機的成品尺寸死板，無法適應更多的車型要求。企業咬了咬牙，把以前賺的利潤投入到研發和生產技術升級，引入工業網際網路平臺獲得更多的產品設計樣本和引數。透過彈性生產、智慧化產品設計等方式讓自己的產品能適應更多車型的要求。企業再次進入
升級期
。
還是以我們的老朋友—某空調企業為例，“100塊成本定價105塊”是由
市場團隊
獲取競品情況和市場整體趨勢給出定價區間，而後由
戰略團隊
拍板形成價格策略；“辛勤開拓市場期望獲得更多客戶”毫無疑問由市場團隊主導，
後勤團隊
提供資金和人力支援；“自行研發生產核心部件”同樣是由
戰略團隊
所決定的競爭力戰略，由
研發團隊
和
生產團隊
攜手實施。
從最基本的“決策-執行”這一結構，我們不難發現，企業的戰略團隊在重要變革、企業競爭力等方面做出決策，研發、生產、市場團隊聯手或獨立執行相應決策，所需的財務、人力資源、法律服務等事項由後勤部門提供支援。這一結構其實就是我們在以前的文章中反覆強調的
五大功能模組
。企業正常運作，需要五大功能模組完整且運作正常。
從利潤產生的角度，研發、生產和市場三大模組功不可沒，其中生產部門負責產品的實際生產和質量檢測等事項，不可或缺但實際上對利潤的貢獻最低，而研發和市場兩大模組對利潤的貢獻更高。因此，在條件允許的情況下，企業選擇將生產外包而把研發和市場握在自己手中，這在電子資訊製造業尤為常見：比亞迪代工華為手機、臺積電代工高通晶片、富士康代工聯想筆記本等等。
儘管對企業而言，生產部門對利潤貢獻最低，但對產業和經濟發展相對落後的區域而言，某個企業的生產部門將產生較強的帶動作用，因為“採購
XX
零部件及
XX
材料採用
XX
技術生產出具有
XX
功能的產品”意味著生產部門需要相應的原材料和零配件支援才能正常運作，這將對當地相應的產業發展有明顯的助推作用。
同時，也是園區開展運營服務的較佳切入點。
作為利潤貢獻的兩大巨頭，研發和市場儘管理論上可以外包，但實際上被企業牢牢握在手中。引入新材料、新技術、軟體平臺是研發模組的剛性需求，宣傳渠道、銷售渠道、市場調研、售後服務對市場模組而言必不可少。而為這兩大巨頭提供足夠的支援，人力資源、資金管理、法律服務、專利申請、政務協同等事務是後勤模組責無旁貸的責任。這些，同樣也是園區開展運營服務的切入點。
最後，我們來看看決策模組。作為企業的核心，它最大的特點就是“戰略動動嘴，其他模組跑斷腿”。作為一個“外人”，我們無權對企業既定的戰略決策進行評價，但實際上企業的決策過程或許也需要外部力量的參與和幫助，否則，埃森哲之類的企業管理諮詢機構是喝西北風發展壯大的麼？所以，企業管理諮詢機構同樣也是企業運營服務應該整合的資源。
總結一下：圍繞供需關係這一基礎結構，從產品入手瞭解和分析企業需求，而後沿著進階結構--五大模組的固有功能細化和具象化需求，為園區精準宣傳和運營服務切入開啟通路，也為園區運營服務整合相關資源指明瞭道路。
