主持人（周禹）：人力資源年會每年的年度觀察是我們的重頭戲，原來基本是請學者教授來做一些梳理，今年很榮幸有請到我們的戰略合作伙伴北森人才管理研究院院長周丹，另外五位點評嘉賓分別是
人大彭劍鋒教授，中國政法大學商學院王霆教授，方正集團總裁兼執行長、中國人民大學商學院管理實踐教授謝克海，IBM大中華區前董事長、首席執行總裁錢大群先生，萬科企業股份有限公司高階副總裁，人大商學院管理實踐教授譚華傑
，他們將為我們解讀這一年人力資源的典型現象、趨勢、問題以及方向的把握。首先有請周丹院長。
周丹：
這個環節是我們對2018年人才管理、人力資源領域以及一些頭部企業裡發生的大事件的盤點，從實踐中去總結未來的發展趨勢，以及在這種趨勢挑戰下，應該做一些什麼準備。
前面教授們都反覆講到了我們目前面臨的政治環境、經濟因素。社科院《經濟藍皮書》對2018的總結是：“2018年，在世界經濟總體復甦、‘逆全球化’思潮和貿易保護主義傾向抬頭、發達經濟體政策外溢效應變數和不確定性因素增加的國際背景下，雖然面臨國內產能過剩、經濟增長內生動力不足、金融風險不斷積聚等諸多困難，但是我國經濟總體保持平穩較快增長，經濟結構繼續最佳化，就業基本保持穩定。”
2018年，是在過去十年快速發展的經濟背景下，不確定性被提及最頻繁的一年。在反覆的渲染之下，我們會看到非常多的企業和創業者悲觀的情緒，甚至遠遠大過了悲觀的實質。很多人對未來的不確定性抱有極大的憂慮。不確定性帶給企業經營帶來的是什麼？到底是好事還是壞事？我們需要辯證地看。《藍皮書報告》裡也提及未來經濟發展走勢的不確定性，甚至在經濟迴圈裡可能會保持較長時間的常態。但是，我們還仍然保持著穩健的增速，只不過增速在不同行業、不同背景下是不均衡的，人才市場也體現了這個特點。我今天的彙報分為四個部分。
第一部分是外部市場在發生什麼，各種現象背後的本質是什麼，尤其是招聘，是最重要的、最量化的KPI。第二部分，組織內部面臨什麼挑戰？第三，這兩年人力資源反覆提到的人才體驗、員工體驗，對我們來講意味著什麼？第四，是關於本次大會主題，新科技帶給人力資源最顯著的影響在哪些方面？
話題一：外部市場的窘境——招聘萎縮和人才供需壓力並存
第一個方面，在外部人才市場裡，2018年整體的噪音非常大。百度上稍微搜尋一下，就會蹦出來很多關於縮招的資訊。最近有一篇文章很火，進入下半年，很多網際網路行業巨頭進一步整合，很多行業甚至開始裁員。像淘寶縮招之後，阿里宣告，只是在做系統升級。但是不管怎麼樣，快速發展行業正在趨向於做一些整合。除了網際網路行業之外，還有房地產行業和一些製造行業，都在招聘上趨向於更加保守。同時我們也看到，國考在2018年也縮招了一萬人，事業編制會大幅縮減，這個訊號給應屆畢業生帶來了更加直接的衝擊。整個外部人才市場的收縮，是一個起點，還是未來幾年的新常態，會以什麼樣的速率發展？我們持續觀察。
很明顯的一點是，無論是頭部企業，像阿里、華為，還是整體來看，從今年秋季開始，各個城市的絕大部分行業整個招聘需求是在慢慢縮窄的。從秋季開始，就不算是一個招聘旺季。如果追蹤到明年春季，可能這個曲線會有更明顯的趨勢。
另外一方面，儘管看起來我們好像不需要招那麼多人了，但大部分HR的高管會說仍然非常缺人，缺的是複合型、經營型，或者戰略性、短缺性的人才。同時，整個人才供應的人口紅利在消失。很多研究報告說，過去12年以來，在整個大的政治背景下，人才的供應一直在惡化，2018年並沒有好轉。國家鼓勵生二胎，要緩解供應估計得等到18年以後了。17年、18年的調查發現，在內部怎麼找到合適的繼任者、在外部怎麼到合適的供應者，在HR最關心的問題上仍然排在最前面。
經濟不確定性使大幅擴招的需求變窄，但是，招聘的壓力沒有減少。招聘萎縮和人才的供需的壓力其實是並存的。
1.組織內部人員流動意願下降，各類人才供需不均衡
不管是縮招，還是人才短缺，組織內部的核心人才的流動意願普遍在下降。這對我們HR來說算是一個好訊息。同時，不同的行業處在不同的變化過程中。非常多的頭部企業在現在這個階段更加關注高階人才的招聘，透過賽道轉換利用自己的優勢吸納人才。在人才的流動上，雖然普遍的跳槽意願在減緩，但另一個顯著特點是，一線城市向二線城市的流動在加劇。一個招聘的指數顯示，北京、上海、深圳的人才跳槽的活躍意願在慢慢降低，但是從一線城市到二線城市的流動意願在大幅擴增，成都川渝區域是熱點。頭部企業在這樣一些區域進行布點，包括建立一些分公司。在地域和人才交叉上，出現了新的人才佈局的機會。
在具體的人才供應方面，各類人才供應是不均衡的，一些新技術、新生態領域的人才非常短缺。其中AI的人才，包括大資料類別的一些碩士和博士的年薪，平均年薪最低的30萬，最高的甚至有80萬，人力成本是非常恐怖的。根據騰訊研究院的資料，中國人工智慧的產業基本上跟全球看齊。全球51%，將近一半的產業，現在都在中國。但是我們擁有的人才儲備僅僅只有5%，這個差距在未來3-5年裡面可能都很難消化。於是，那些已經儲備充足人才的中年海歸就被我們所吸引，中年海漂歸國潮在這兩年興起。過往30-40歲的海歸人群，基本上解決了溫飽，甚至有些已經定居了。所以過往海歸人才引進是偏低的，大約15%，2018年已經增長到了30%，而且這個趨勢還在加劇。未來，應屆畢業生從原來70%多，可能會和海歸的比例慢慢持平。新興產業的人才可能會進一步迴流，國內的吸引力會大幅攀升。
人才的儲備的縮招或者控編，最敏感的反應是在校園。今年我們與教育部的幹部交流發現，他們為今年的就業嚴陣以待。但是，北森在自己的一些系統和軟體大資料裡發現，今年校招的活躍度並沒有降低。
所有在行業裡相對更知名的公司，把校園當作了一個首要人才管理戰場。
短期和長期的人才管理的平衡，也是值得關注的一個方面。
以上講到這麼多外部市場的變化，接下來請教授們分享一下，企業應該怎麼應對內部的人才短缺以及外部的人才競爭擠壓之間的長期矛盾？
2.未來人力資源管理的挑戰：人才短缺與冗員並存、提升人力資源服務、人力資源數字化
主持人（周禹）：謝謝周丹院長。一方面企業在縮招，另一方面關鍵人才又極其缺乏，尤其是新興科技人才。企業人才流動意願下降，以及對整個行業大盤的影響，對這些問題和現象，我們聽聽幾位資深業界專家和學術專家的洞見。
彭劍鋒：從我們在企業的感受來講，周院長的基本預測是比較符合實際的。從人才角度看，中國企業在轉型過程中所面臨的最大問題就是人才短缺與冗員並存。首先，有三類人才最為短缺：
一類就是所謂“人物”
，主要指的經營人才，尤其是新產業的領軍人才；
第二類叫“牛人”
，就是技術大咖，技術創新人才、產品設計人才；
第三類叫“能人”
，就是能夠履行好自己職責，創造高績效的人。
第二，冗員問題。組織變革所面臨最大的問題就是減人增效，提高人均效能，使組織扁平化，解決組織中很多人不創造價值的問題。這涉及到組織變革過程中如何提高人均效能，提升人力資源效能，也是我們目前做諮詢做的比較多的方面。
第三，新生代員工，或者說新的主流員工，更追求成就，更追求認可，更追求體驗。人力資源產品與服務如何提高員工的體驗價值和員工的認可，讓員工找存在感、找成就感，這是人力資源管理面臨的另一個挑戰。
第四個挑戰是，未來3-5年，5G、物聯網興起，人力資源的數字化、智慧化，人和機器如何合作、如何共處的問題。人力資源數字化，現在只有人力資源的靜態資料，沒有動態資料，尤其是業務活動的資料和消費者的行為資料。現在我們在推進企業人力資源管理數字化轉型的過程中，面臨最大的問題就是業務行為的數字化和消費者行為數字化的對接。在有了消費者行為資料的基礎上，如何快速響應消費者行為資料，把消費者行為資料所形成的工作任務轉化成對員工的需求，現在還沒有打通。這可能是未來人力資源所面臨的很大的挑戰。
3.人才供給總量下滑、就業參與度降低、新興行業人才存在結構性缺口
王霆：今年從宏觀的人才供給角度來說，拐點訊號非常明顯。
首先，從供給角度，人才總量在下滑。
從2012年開始，我們國家市民勞動人口就在不斷下降。到今年，6年間已經下降了2500萬人。今年又有一個非常重要的拐點訊號：國家就業人口總量估計到今年年底開始下滑。大家普遍感受到市場上招聘的壓力。
第二個特徵，適齡人口和中老年人口就業參與度明顯降低。
一方面是16-25歲年齡段的就業人口參與度在明顯降低。我在學校裡感受非常明顯，在北京這種一線城市，如果不是碩士畢業，可能很難去找一個好的工作。現在本科生對就業招聘的參與度是非常低的，政法大學本科在昌平，如果在昌平搞一個校園招聘會，基本沒人去。我去年帶的畢業班，整個班就三個人就業，其他人都是選擇出國，或者在國內讀研究生。而且現在很多學生畢業以後採取慢就業的方式，寧願選擇一到兩年時間給自己一個調整期，去了解社會，甚至窮遊世界。這給人才市場造成很大的影響。另外，55歲以上的年齡偏大的就業人口的就業參與度也在明顯降低。
第三是行業特徵，大熱的網際網路行業今年就業形勢非常堪憂。
中國就業研究所每個季度都有相應的就業資料，資料顯示，網際網路行業連續幾個季度就業持續下滑。但是我們還可以看到，後網際網路時代的相關產業在迅速崛起，比如AI、區塊鏈、大資料，人才需求極其旺盛，而且人才定價極高。這部分人才存在結構性的供給缺口，很多大資料、人工智慧的人才，都是傳統計算機專業搖身一變而來的。教育對這些高層次人才的供給數量和質量還難以滿足現在企業人才實際能力的需要，中間的缺口還需要教育進一步彌補。
4.以不變應萬變：抓住“辨”和“留”這兩個關鍵字
謝克海：人力資源工作儘管受市場變化、新技術等各方面的影響，但是最核心的東西一直是不變的。重點就是兩個關鍵字：“辨”和“留”。
先說辨識的“辨”，上午幾位都在談一個話題，用大資料為決策服務。核心問題就是辨別誰行、誰不行。各位在企業做HR，幫企業辨別誰行誰不行，是一項基本功。第二就是留，特別是80後，年齡28-38歲的中堅力量。留住人才，做好四件事就夠了。第一，員工的錢包是不是一年比一年鼓。第二，名片是不是越來越拿得出手，頭銜是不是越來越漂亮。第三，在崗位上的話語權是不是越來越重要。第四，工作推進是不是越來越順利，事業是不是離成功越來越近。總而言之，把辯和留做好了，就是在幫助企業做事。
5.融入生態，激發員工自主學習，自我成長
錢大群：今天大會主題是新科技如何應用在人力資源的服務上，是一個非常前瞻的課題，對此我有三個看法。
第一，絕大部分企業都在談數字化的轉型升級，IDC的報告說，有67%的大企業都已經把數字化當成戰略，對人才的需求應該圍繞這個角度考慮。
第二，剛才彭教授了，傳統的方法已經不能適應當下的形式。即便像GE和IBM這種很牛的大企業，人才充足，也在尋求合作和突破。透過總結企業轉型成功和失敗的經驗，我認為一定要跟外部一起合作共創，才能加快轉型速度。對於一個企業，或者加入一個生態圈，或者創造一個生態圈，這是人力資源一個很重要的戰略。
第三，在現有人才的基礎上，提升人才的效能。新的領域，可能暫時沒有那麼完美的人才。比如人工智慧、大資料，數學專業的可能不懂行業知識，懂行業專業知識的，可能不懂建模。相反，企業要有能力從內部培養這些人才。改變管理機制，像海爾的人單合一的機制，能夠鼓勵員工自驅性，激發員工本身的潛能，讓員工自主學習。海爾用50億美金併購了GE家電以後，改變了GE家電傳統的全球式流程管控的管理體制，推出人單合一的全新模式，希望賦能組織，減少管控，激發個人的激情，學習，用了很短的時間就使得這個賠了很多年的一個業務，在每季度都有成長。在今年全美國的家電市場負1的情況下，實現了雙位數的增長。
6.企業永恆存在於競爭中，人才短缺是一個偽命題
譚華傑：我的看法跟大家不太一樣，我覺得企業沒有任何絕對性的問題，企業的所有問題都是相對性的，因為企業永恆生活在競爭當中。競爭包括所有的東西：競爭客戶、競爭上游資源，也競爭人才。現在遇到的人才短缺，只是一個相對性的問題，是一個和競爭對手進行比較的問題。
先問第一個問題，你的人才出價是不是比對手要低？如果比對手低，這不是人才短缺的問題，是你太小氣的問題。假如你的出價不比對手低，甚至比對方高，還是找不到人。再問第二個問題，請問你們賺錢嗎？第一種情況，如果你和你的對手都賺錢，還在說招不到人，說明你們都太小氣了，沒有資格抱怨人才缺。第二種情況，如果別人是賺錢的，你並不賺錢，再提高標準就要賠本了，這說明什麼？說明問題根本不出在人才方面，而是出在別的地方。人才問題只是表象，背後的問題是，你在其他方面比競爭對手要差。不把這些短板補上，在人才市場上永遠沒有競爭力。第三種情況，你和競爭對手都不賺錢，說明人才在目前是一個泡沫資產。人才的價值根本沒有如同在市場上所體現的那麼高，這種情況下，同行一窩蜂地追求泡沫資產，你就要趕快退出。所以，整體來說，我認為這是一個偽問題。
話題二：組織內部在發生什麼？結構升級、組織變革
周丹
：剛才第一部分，教授們給了特別多補充，也有重新定義。第二部分是，2018年，組織內部到底在發生什麼？2018年發生了這麼多組織調整，以至於可以把2018定義為一個“組織調整年”。
非常多組織，尤其是以網際網路還有一些超大型組織為代表的組織架構的主動調整。越是經濟不確定的情況下，我們認為好像不應該輕舉妄動。但是，越來越多頭部企業都在很高調地做組織架構，有些做精簡，聚焦於戰略。比如百度從17年開始一直都在迭代進行“all in AI”。阿里、小米也對自己的產業重新進行聚合劃分。58、鏈家、萬科，在調整組織架構，形成新的事業群，以新的事業群促成更加有效、敏捷的決策機制。組織越在經濟下行的時候，越應該做精細化調整，去提升組織效能。這是變革期的一個主趨勢。還有一些組織在著力打造內部的活水機制，透過內部變革把人才、人物選拔出來。比如華為成立的一個類似總幹部部的部門，在全球範圍內培養自己的幹部隊伍，提升自己的領導力。即便在經濟形勢不確定性的情況下，很多大組織也在主動求變，激發內部活力，包括創新活力和未來佈局活力。這是一個非常明顯的訊號。
回到人力資源，面對這個訊號，大多數HR是準備不充足的，某種程度上是信心不充足。今年我們的調研中，HR高管認為最有挑戰的一件事排名，第一位是面對新業務，組織變革轉型、人力資源體系調整有難度。變革的號角已經吹響，無論是組織需要的更大程度的變化，還是區域性新業務的迭代變化，都需要人力資源基於自身的業態，去進行調整。人力資源工作者面臨這麼幾個拷問：組織現在最大的問題在哪裡？為了解決這些問題，應該做哪些變革？第三，在變化過程中，人力資源和組織應該扮演什麼樣的角色？是做追隨者還是引領者？
HR是跟整個組織的戰略最緊密配合的隊伍，不管是主動還是被動，我們都必須不斷進行自我重構。從員工到工作者，把工作者當作組織的共生體。從人才管理走向人才運營，支撐組織變革。很多學者對此提出了特別好的提議，正好今天兩位主角都在現場。一個是彭教授前幾年一直在講的HR三支柱；另外一個是謝教授發表在《哈佛商業評論》的一篇文章，講HR的鑽石模型，也非常有啟發。在大趨勢下，把這些人力資源的最新研究應用到自身的組織變革中，是值得我們去探討的。
個人和組織關係的變化，事實上是潛移默化的。越是經濟下行期，我們的靈活用工、彈性僱傭模式越會逐漸興起。新的用工模式會幫助企業減緩壓力。我們也看到，代際、性別、地域、文化等人才多元化成為全球人才管理熱詞之一。這也在組織變革以及用工模式上值得去大力探討的。
人力資源3.0——站在組織的高度解決組織問題
主持人（周禹）：謝謝周院長。18年是組織變革的大年，頭部企業和其他企業都在改革。第一個問題請謝總為我們分享，在組織變革當中，尤其是下行期的組織變革當中，HR的作為和組織結構也在變。謝總提出了一個鑽石模型，請給我們一些指教。
謝克海：剛才彭老師演講時說，HR要站在戰略的高度服務於整個企業，我非常認同。我談到HR的毛病，叫做“一高兩低”。一高是在技術層面、知識層面、技能層面的高水平，如果打10分，我們大部分人可能是9分，甚至10分。但是有兩點是低的，不夠的。一是站的高度不夠。彭老師談到的是在戰略層面，站在組織高度解決組織問題，這是人力資源3。0。站組織的高度解決人的問題，這是2。0。還有很多同行站在人力資源角度解決人的問題，那是1。0。我們缺的就是高度。第二個“低”是缺乏擔當。HR1。0在公司裡面相當於一個郵差，下面報上什麼，我看一下，然後做成很好的PPT和表格，報上去，不做實質性的干預。HR2。0，以外企的HR居多，就像大夫給病人治病，治完之後我就回家了，至於病人康復不康復就不管了。諮詢公司也是這樣。HR3。0是什麼？我就是公司的主人，病人就是親人，非治好了不可。這就是3。0，這就叫有擔當。郵差、專業人還是主人，各位是哪一種？一高兩低的問題解決了，後面提到的問題就不難解決了。至於我提到的鑽石模型，那是技術層面的事，他們都懂，就是不做，解決實踐問題才是根本。
彭劍鋒：剛才謝總談到了，現在的HR要站在戰略和經營者的角度，要像企業家一樣思考問題，不能光站在專業職能層面上。HR3。0就是像企業家一樣思考，第一對未來有洞見能力，要站在戰略高度；第二對客戶需求有洞察力，能解決企業內部業務問題；第三對人性有洞悉力，要敢於幫企業扛雷。在處理組織變革過程中，人才配備的問題上，哪些人上、哪些人下，要拿專業意見，敢承擔責任。
主持人（周禹）：謝謝彭老師！HR，從管理者的視角去看問題，始終以組織利益為原則，以奮鬥者為本，而不是以一個職能部門定義自身。這也是為什麼我們中國人民大學的人力資源年會整合我們的科研資源、教學資源、實踐資源，辦了11年的原因。我們的定位就是跳出HR作為職能部門的狹義化的專業視角，在企業戰略和經營高度全視角探討經營。有請周院長講第三個話題。
話題三：提升員工體驗，是新時代的人力資源服務關注的重點
周丹
：第三個話題是人力資源需要關注哪些方面的員工體驗。“使用者體驗”被跨界應用到人力資源的領域，這兩年方興未艾。有些公司把辦公室設計得跟家一樣溫馨，食堂做的比五星級酒店都要好。18年，還需要進一步升級了。提升員工體驗的背後，組織的最終目的都是希望讓員工能更加engage（敬業）。敬業背後有努力、挑戰，等等很多含義。促使員工不斷努力挑戰、不斷髮展背後的驅動因素有很多，比如企業的文化背景、領導的效能、工作回報以及培養髮展，等等。
盈利還不錯的企業，越來越大手筆投資於員工的福利，為員工提供安全感、舒適感。比如一些網際網路公司，不僅給員工上保險，還給他們的父母上保險，解決他們的後顧之憂。有些企業投資於女性，在生育方面提供更多的安全保障。普華永道提倡anytime、anywhere的工作方式，當然這可能是一個陰謀論，但不管怎麼樣，讓員工儘可能按照自己喜歡的方式去工作、去發揮自己的價值，也是一種創新。
另外，有些企業提出的成長性的福利是值得關注的。麥肯錫調查，未來全球大概有3。75億人口將面臨重新就業，2030年近1億中國人或面臨職業轉換，全球將有8億人被機器人取代，自動化浪潮中，提供工作培訓機會是全社會需要解決的問題之一。這意味著，我們過往的知識在未來十年裡也許會被更快速地更新。作為HR，這是一個很可怕的事情。有可能我們未來的工作，管理的人不一定是生物人，也許有機器人。所以，我們投資於員工的成長，投資“成長型”福利，讓人才向知識密集型發展，幫助員工應對終身學習的挑戰，應對科技文明的挑戰。同時，新的學習形式出現，碎片化和移動化發展讓學習和工
作更加無縫。這是不斷賦能員工的重要方式。
當然這是需要付出成本的，知識付費的產業規模在急劇增加。高達98%的中國職場人工作人後有意願進行學習提升，這一數字遠高於美國職場人的比例（49%），其中願意支付10萬以上就讀MBA專案的職場人比例高達41%；且有65%的中國人計劃在未來一年對把自己的職場提升計劃付諸實踐。17年預估49億，2020年這個規模估計能到兩百多億。這背後的推動力，除了企業給員工做知識經濟方面的投資，還有對未來的焦慮驅使大家對自己的知識不斷升級換代。
這幾年我們不斷關注在企業裡怎麼啟用員工。前兩年我參加美國HR大會，我發現他們也在去年新增了這個專題，怎麼讓員工更好地體驗到自己的價值感。員工之所以要留在這個組織裡，除了溫飽，還有高階的需求：一是體現價值感，自己做的事情是有意義的；第二是職業發展，企業能夠提供不斷學習的機會；第三是提供充足的安全感。這樣一種複合體驗才能起到員工留任啟用的作用。這裡我們就有一個現實問題丟擲來——這麼多形形色色對員工體驗的投資，到底能不能帶來企業預期的回報？員工體驗是一筆劃算的投資嗎？
員工體驗要解決的根本性問題是代際差異帶來的傲慢與偏見
譚華傑：我覺得員工體驗是特別重要的事。在這個時代，有可能是比客戶體驗更重要的事。目前大家所做的，試圖用塗脂抹粉的方法去解決骨折的問題，這是不可能成功的。中國企業正面臨一個特別大的問題：職場主力軍從70後向90後轉變的過程中，存在著中國有史以來最深的一條代溝。整個中國人群被這條代溝分為舊時代的人和新時代的人。對中國企業來說，趕時髦所做的這些所謂的員工體驗，都是一些很膚淺、很表面的事。
未來員工最壞的體驗是，他們不得不面對舊時代的傲慢與偏見，這是他們最難接受的一件事情。比如把90後、00後稱為迷失的一代，這就是偏見；認為我們這些老傢伙可以去引導他們，這就叫傲慢。70年代大概是舊時代的最後一代人，我們這一代在職場上的人絕大多數都有一個非常大的特點，就是我們的知識結構根本不足以支撐我們的偉大理想。舊時代的人兩大特點，第一是理想特別遠大，從上小學開始，我們的理想最低的也是科學家、宇航員。第二，知識結構是斷層的。我們小時候的知識結構，是從古種地、養豬、打草開始的。我們建立起自己的知識結構所花費的時間中，有一半以上是沒有用的。我們居然在90後、00面前說：你們是迷失的一代，我們要來引導你們。多麼可笑的事情！90後、00後接觸的世界，無論從廣度、深度、新穎度都遠遠超過我們，他們是遠比我們優秀的一代。但問題是椅子在我們屁股下面，我們以俯視的態度來對待他們，這才是中國企業面臨的最大的一個組織問題，也是員工體驗需要解決的根本性問題。
彭劍鋒：我很贊成譚總的觀點，未來中國企業面臨的最大障礙就是新時代和舊時代人的這種衝突。我們現在看90後、00後，是用老的觀念、老的認知去看他們。我們這一代最大的貧困是來自於我們認知的貧困、思維的貧困。我現在特別贊成，高層領導班子裡一定要有80後、90後，不要都是我們老傢伙盤踞最重要的崗位。我們來主導變革，這種變革肯定不是代表未來的。首先要“殺死”我們自己，要革我們這一代人的“命”，才能讓90後、00後真正釋放他們的生產力，釋放他們的創新精神。我相信，肯定是一代比一代強，千萬別相信我們比他們強。
主持人（周禹）：有一種紅旗被舉起來的興奮感。大家都知道，到今天為止，阿里合夥人裡有四個是80後，中高層80後佔52%，管理隊伍80後佔80%，90後佔40%。從前年開始，中層一把手都是80後。當我們的客戶、夥伴都是新生代力量主導的時候，我們組織的關鍵細胞、頭腦力量和腰部力量怎麼能滯後呢？下面請周丹院長分享最後一個觀察。
話題四：新科技與HR的結合——趨勢所向，但應用還有待探索
周丹
：最後一部分，新科技帶來什麼生產力？我訪談過很多HR高管，大家覺得現在去看HR的工作，跟五年、十年前比，有一些東西被電子化了。但是，離智慧化、離我們概念中的數字化，可能差距還非常大。人力資源新科技的投入獲得資本市場認可，供應商探索火熱。在未來，智力投資也許是一個大的風潮。最近五年以來，在人力資源以及雲計算領域裡的收購是非常頻繁的。比如Link in今年收購了一家美國的企業服務公司Glint，很多人可能不知道。Link in是一家很新的公司，主要是做敬業度的，包括追蹤員工的一些基本狀態做資料採集，也做招聘。我們發現，整個世界在越來越頻繁的被資料去描繪。
科技對佈局人才產生影響，企業開始關注如何運用AI提升效率/生產力，AI、自動化、機器人技術相關的人才將持續“走俏”。新工具和新技術已在各種細分領域有所應用，招聘領域作為人力資源技術革命的前端，稍微走得前一點。尤其是校園招聘，將是人力資源新技術革命的先鋒。
除了敬業度，還有人臉識別、語音遠端、智慧篩選，都是招聘的新興風潮。百度招聘嘗試了很多智慧化手段，包括我們北森做招聘系統，也有智慧化搜尋，在海量簡歷中推薦合適的人。美國的智慧化招聘已經發展得非常迅速，有家成立不過五年時間的公司發明了一個程式，每個候選人可以和一個機器人自動程式對話，透過整個表述，系統可以自動判分、自動篩選。目前服務了保險經紀銷售、工程師這類職位，據說準確率比較高。這也是新科技在釋放我們生產力精準度上的一些好的嘗試。
新技術的發展日新月異，但是真正回到人力資源領域，狀況是有點悲觀的。我們做過績效管理的調查，最簡單的目標管理、資訊透明等等，能否透過新技術提升效能？有非常多HR的反饋是不能，低於預期。未來十年，是走向AI、大資料，數字化的趨勢，但在應用上並沒有我們想象中的那麼繁榮。我們分析，背後有兩個原因：一是前面講到的管理機制的問題，資料化是逃不開管理機制的。沒有一個好的機制，資料化也是空中樓閣。第二，如果沒有最基礎的資料儲存，談AI也是空中樓閣。面對未來，在中國企業的實踐過程中，HR領域裡可能最先發揮作用的高科技技術，或者最有可能被髮揮的領域是什麼？也想聽一聽教授的觀點。
新科技在人力資源方面的應用，最終要實現產品化和服務化
錢大群：大會上熊總對人工智慧的分享，讓我們看到了一些世界級前沿的發展。我有三個看法：
第一，在企業都在談轉型的時候，新科技對於人力資源來說有莫大的潛力和機會。這只是個開始，未來在座的各位都可以參與或引領，潛力非常之大。
第二，數字化轉型需要在應用上繼續探索。我已經從IBM退休兩年，但還是瞭解各個行業做的事情。IBM所做的印證了周老師談的幾個路徑。據我的觀察，IBM人事部門是在IBM數字化轉型中走在最前面的，在應用方面已經有一些經驗。IBM人力部門對外稱，因為智慧化的加入，產生了3億美金的效益，其中有1億多美金是在去年盈收的。這是很實際的例子。
第三，智慧化、資料化最終要走向產品化。IBM最近才宣佈，根據原來對內服務的這套經驗方法，對外成立了一個公司，提供專業的服務和產品。
就我看到的，HR與新科技的結合，潛力非常之大。從商業角度看，新科技在人力資源領域的應用，市場大概有400億美金，非常可觀。
謝克海：我每每看到“新”字的時候是有些謹慎的。舉個例子，我原來在西門子工作，當時做工資調研最新的CRG系統，全球都在用。CRG那套系統剛一開始是七個因素，後來改為四因素。作為HR從業者，都想趕快進入那個版本。西門子總部說，讓他們先玩兩年，我們第三年才開始做。因為剛開始會有很多bug，先讓被人試試水，吸取經驗。舉這個例子是想說，
我們很多時候不是輸在不知道，而是輸在沒做到。
我們不用當第一個吃螃蟹的人，第二個吃螃蟹的人才是吃的最多最快的人。
主持人（周禹）：由衷感謝五位資深的嘉賓給我們帶來的觀察和分享，也感謝北森研究院的周丹院長系統的梳理。謝謝各位嘉賓！
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