每一種先進思想和創新制度的產生，
都會給產業帶來新的活力。
如今，房地產專案跟投制方興未艾，
這一激勵機制創新，
大大豐富了現代企業管理學的內涵。
概念內涵淺析
專案跟投制是透過將專案利益與員工利益掛鉤，實現員工和公司收益共享、風險共擔。
一個房地產專案成敗關鍵在於兩點：一個是土地拿的好不好；第二則是開發思路和運營能力。當這兩個工作環節的負責人被專案跟投制利益捆綁後，一定程度上就能提高一個專案的成功率。當管理人員、合夥人和部門經理等有關負責人紛紛加入投資行列，就能更好地控制專案投資風險，增強盈利能力，同時增強管理團隊的穩定性。
而實行該機制的企業對參與人員多是分為強制和自願。其中，強制跟投範圍包括公司總部、地產集團本部、區域公司對專案負有主要管理責任的部門第一負責人及以上層級，其他員工可自願跟投。至於跟投後的收益及本金返還，企業多是在收益回正，並預留未來支出後及時兌現發放。
發展歷程回顧
跟投制緣起於私募股權投資企業，後被房地產企業運用至今。首創房企專案跟投機制的是碧桂園，短短兩年就讓它從默默無聞到成為房地產行業龍頭翹楚。之後萬科、金地、萊蒙、中洲、綠地、陽光城、金科等數十家企業在開疆擴土的過程中紛紛使用此機制，成果極為顯著。如今一些央企也開始步此後塵。
碧桂園專案跟投機制始於2014年年底，就是這個新機制驅動了碧桂園這匹野馬的狂奔。碧桂園在專案跟投機制初始版本中，已經規定了集團董事、副總裁、中心負責人及區域總裁、專案經理要強制跟投，其他員工則是自願跟投，即所謂“同心共享”。此後，碧桂園在土地儲備、開工週期、回款速度、開盤去化等方面均明顯提速，開始了真正意義上的規模狂奔。從2013年至今，碧桂園銷售額從千億增至4000億元，可以說，跟投制功不可沒。
碧桂園的機制創新，被其他房企看在眼中並紛紛效仿。一份來自萬應諮詢的統計顯示，截至2016年7月，中國房地產企業簽約銷售額排名前50強中，有45%的企業實施了專案跟投；前100強企業中，有35%的企業已實施了專案跟投。
業內人士評論稱，專案跟投機制體現了市場化改革的方向和思路，有利於啟用和調動企業管理層和一線員工的積極性、創造力與凝聚力，也有利於穩定企業核心人才隊伍。
激勵和約束並重
每一種新機制的產生都不可能生而完美。房地產專案跟投制發展至今，一些弊端也慢慢顯現，有關是否損害股東的利益的爭論就從未間斷。為了讓專案跟投制更健全，2017年11月3日，深交所就規範上市房企員工跟投下發專門通知。
深交所要求，上市公司直接或者間接與其員工共同投資開展房地產業務的，應當制定投資管理制度，並經董事會審議通過後及時披露。參與主體涉及上市公司董事、監事、高階管理人員及其所控制或者委託的組織，或者與其關係密切的家庭成員的，投資管理制度還應當提交股東大會審議。與該事項有關聯關係的董事、股東應當在上市公司履行相應審議程式時迴避表決。
此外，投資管理制度的內容應當包括但不限於參與主體、參與專案範圍（所在區域、開工時間等）、除上市公司以外的參與主體合計及單個主體所佔權益比例上限、專案收益分配比例。涉及收益分配比例與參與主體實繳出資比例不一致的，上市公司應當結合可比專案（如有）歷史收益率、所在報告期平均收益率等指標說明收益分配政策的合理性，並由獨立董事發表意見。投資管理制度應當明確上市公司不得對參與主體提供借款、擔保或者任何融資便利。
跟投制是一種激勵，並不是福利。專案跟投制最大程度上激勵著公司各層發揮才幹，這些“才幹”所產生的方法、活動、制度等一系列“行為”都將有望為房地產行業繼續健康發展注入新活力。（轉自-蘇州樓市月刊）
