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提起招人，各行各業都很頭疼，在當下，用工成本飛速上升，但是人才質量增速卻並不理想，讓很多老闆十分頭疼。目前，留不住人早已不只是工資問題，而是多方面因素所導致的。
從管理學角度分析，一個員工之所以願意在一個地方長期幹下去，除去收入外，還有一個重要因素就是能不能得到發展。
對於有些人而言這個發展是獲得了尊嚴，也有人覺得是獲得了更高的社會地位，亦或者是縮短自己和理想之間的差距，這種看似虛無縹緲的東西，正是最容易被老闆忽視的，甚至很多員工自己都不重視，但是人員的去留卻被這個因素所主導。
目前流動性最明顯的群體，多為30歲以下的年輕人，尤其是18歲到25歲之間的群體，他們充滿朝氣，學習能力強，但是很容易陷入迷茫期，如果沒有正確的引導和規劃，那麼很容易因為一個衝動而選擇辭職。
那怎麼老闆如何改變這種情況呢？
一、明確崗位
在招聘和麵試過程中，往往一個崗位中所需要承擔的義務是有限的，但是在實際的操作過程中，往往會身兼多職。
有這樣一種現象，一個餐館招了一個廚師，他的職責就是做好菜，研究好選單，必要時幫忙刷個碗。但是實際情況是，在中小型的店鋪中，他承擔了義務之外的工作，經常會因為打掃衛生或者參與宣傳工作被迫早上班，晚回家，時間一久也就沒了好好做菜的精力，用不了多久就會產生了離職的想法。
明確崗位就是明確一個人的發展路線，也是明確店鋪和企業的發展規劃，無論是不是出於資金壓力，對於一個員工來說，促成他為一家店鋪獻出自己時間和才華的前提條件，就是他能在這裡有所收穫，能力得到了尊重，解決了生存問題。
同樣是廚師這個崗位，洗碗這類在後廚的工作暫且不提，畢竟一般都有專門的洗碗工幫襯，但是做市場這種活，廚師也要為老闆出謀劃策，那就是在搬起石頭砸自己的腳，是不成立也不成熟的，這證明了老闆自己的規劃出了問題，另一方面因為廚師承擔了不必要的壓力，自然就會忽視自己的本職工作，會為自己原本的工作做不好找藉口，也會將自己收入提不上去的責任歸結於老闆。
若真想要讓員工長時間幹下去，那就認真考慮一下分工，屬於老闆自己的責任範疇內的工作，就得自己想辦法自己解決，不要讓員工參加進來，而屬於員工的工作，那就在一開始講清楚，定下合理的考核標準，那麼對雙方都更好，避免不必要的情緒讓在自己的店裡蔓延。
如果這個廚師，每天只用研究如何做菜，如何獲得正面評價，從而獲得更多的績效獎金，就不會產生額外的壓力，自然也會在自己的專業方面越鑽越深；同樣洗碗的活有洗碗工，做市場攬顧客是老闆自己的長遠規劃，各司其職，廚師就能按時下班，能夠兼顧起自己家庭和工作兩方面的責任，那麼這個廚師沒有理由不長久幹下去，這種方式適用於各個行業，倒不如說未來的社會的發展，就是分工會越來越合理，專業性會更加突出。
二、扭轉心態
這幾年，有個特別火的名詞，叫做“突破舒適區”，我覺得這句話在很多所謂的講座和媒體炒作下變了味道。
本來突破舒適區，指的是自我能力在原有基礎上再拔高和豐富，這個過程從始至終是可控的，並不是隨著一個短期的需求而不斷變化的。
一家公司因為缺少市場資源，就動員全公司所有崗位都去做業績，一家店鋪因為生意太好，人手不夠用，就把洗碗工叫出來幫廚甚至做服務員，如果員工提出異議，那就是不肯突破舒適區，公司不需要這樣的人，這明顯是有問題的。
突破舒適區，不是為了一個需求而突破的，而是基於一個人或團隊的需求，是個人和團隊目標統一後的而突破的。對於業務人員來說，每月六千業績到一萬業績就是突破舒適區，對廚師而言，原本只會做川菜，現在烤鴨也做的很正宗就是突破，一家三星級酒店給人五星級的服務體驗，這也是突破舒適區。
就本質而言，突破舒適區的根本目的在於提升，而不是為了一個短期的效益或者目標，如果打著不當（節約成本）的目的，去“教育”員工，員工乾的時間一長，肯定會發現自己受到了欺騙，自然也幹不長久。
三、明確規劃
明確規劃
一家服裝店，一個員工在店裡打工，幹不了多久就會離職，這是因為缺少晉升空間，因為一個小小的店鋪中，不是店主就是員工，上限很低，那麼如何去解決這種矛盾呢？
首先要明確員工在自己的店裡能收穫什麼，哪些方面能得到發展。最直觀的感受就是收入，銷售類的崗位提成比較高，尤其是購物中心的服裝店，雖然人少，但是檔次很高，一個出色的業務員，一個月賺一兩萬也是可能的，在這個行業中，幹幾年自己最後出去開店是很多人應聘時的打算。
那麼老闆完全可以針對這種心理調整策略，比如將基礎工資和績效獎金平衡好，一方面基礎工資不用太高，但需要有基礎保障，而績效獎金和工齡工資卻要比較高，讓員工在一家店透過能力獲得高收入後，能夠更長久的幹下去；另一方面也要做好新老交替的準備，提前做好新員工的招聘工作，將之前業務人員多年來的成功經驗總結出來，形成可供學習的文字和影片資料。
如果人才梯隊培養的好，完全可以採取內部推薦的方式，讓店鋪的發展和幾個家庭甚至是一個家族繫結在一起。
這一個過程中，老闆會有一個繞不過的坎，那就是店鋪一直在發展，人才也留住了，但是老闆口袋裡的錢卻漲的很慢，以至於兩三個店員的收入，比老闆還要高。這種心態一定要克服，現代企業越來越多的老闆應該適應去賺固定的錢。
這個固定的錢不是指收入不遞增，而是學會將收益不停的做投資，在同樣的一家店，利潤達到一定程度後，就要停止索取，加大投資力度，一方面去補貼員工，另一方面去開設分店或者進一步包裝品牌，這樣的話，雖然一家店收益是固定的，但是強力的團隊足以支撐老闆幾十家店鋪都盈利，積累的總量就會非常可觀。
這種模式就好比馬雲和任正非各自只佔公司百分之幾的股份，但是身價卻有幾百億，而有的企業法人代表佔公司資產百分之九十五以上的股份，但是總體量還不如馬雲的零頭。要有大的格局，老闆要習慣去掙固定的錢，把多出來的利潤反饋給員工和更長遠的發展上，這樣的戰略思維，自然是留的員工的，即使老的員工離開去自主創業了，新的員工也會將這裡當做一個非常好的平臺，繼續去努力工作，共同成長。
在這樣一個健康的發展體制和迴圈下，店裡的人才始終在流轉，合適的人才始終在合適的位置發光發熱，離開的員工只會感謝自己曾經待過的平臺，他們未來的發展也是在為“老東家”的口碑背書，而新員工也會順利入職，適應公司的需要，在合適的階段，奉獻自己的價值。
鋪鋪旺小結
留住人才，打造團隊，出發點就是尋找二者共生、共存、共同發展的道路，其中有一者想要收穫超過自己應得之外的利益，就會破壞平衡，或者說，兩者缺乏溝通和理解，只顧眼前問題而忽視長遠的發展規劃，難以設身處地去考量問題，那麼也會導致人心離散。
心態上的這關比較好過，無非是多替員工考慮考慮未來的事情，為當下的問題和迷茫提供些幫助，而獎金待遇這塊，卻是需要老闆下定決心的重要事情，如果沒有做好準備，那搞一個夫妻小店可能更合適，如果想要做的大一些，把品牌做出來，那就要敢捨得花錢，回過頭說，就是肯掙固定的錢，如是而已
