倪光南、柳傳志為什麼分道揚鑣
合夥衝突，分道揚鑣：倪光南告什麼狀？為什麼告狀？ | 柳倪價值方向之爭
此文來自3 年前專欄：
聚變商學院
作者：《合夥人制度》《組織聚變術》作者
一：院士兼聯想總工倪光南，告什麼狀？
1995年6月，中科院經過多輪調查後，公佈了部分資訊，說：倪光南主要反映柳傳志兩大問題：
一是，在內部管理上集權，不聽同事意見，在研發專案決策上，獨斷專行；
二是，在香港聯想上市時，暗箱操作，利用北京聯想的貸款為港資方提供貸款負債持股，存在個人經濟問題。
很顯然，在全球PC產業升級、國外品牌衝擊、主力漢卡業務下滑的大背景下，總工倪光南在技術路線、業務結構、管理模式和利益追求上，與總裁柳傳志出現了嚴重的認知衝突。
在倪光南看來：
1。 技術路線上，要繼續向上遊發展、向底層突破，要標杆英特爾、IBM國際一流企業，進行晶片、高階整合領域的自主技術研發，用全產品線思路，用新產品帶領聯想走出低端競爭，抵禦外部衝擊。
2。 業務結構上，要孵化新的技術產品，進入通訊市場，而不止依靠電腦業務。
3. 管理模式上，作為總工，要有技術權威，在做什麼不做什麼方面，總工要有研發決策權，經營和財務要給予大力支援，而不是牽制甚至控制。
4。 利益追求上，要一心為公，不能揹著大家、揹著組織（中科院），讓自己的親屬牽扯到聯想的業務，更不能為外人（港方股東）提供貸款，讓其負聯想的債，持聯想的股，損害國家利益。
對比看，總工倪光南要的是，加緊投入，自主開發，在其技術主導下，進行新技術和多業務的雙擴張；
總裁柳傳志要的是，控制投入，能外部合作購買的，不自主開發，少冒風險，收縮技術和業務線，專注PC成熟領域的利潤積累。
倪光南認為柳傳志集權專制，不尊重總工意見；柳傳志認為倪光南技術獨斷專行，不考慮公司經營，排斥非技術部門工作要求。
倪光南認為柳傳志在香港聯想上市、為港資方股東提供了利益輸送，可能中飽私囊；柳傳志認為倪光南目光狹隘、惡意猜測、不懂聯合經營、借勢發展。
倪光南認為柳傳志打壓自己，限制技術話語權；柳傳志認為倪光南不服管理，恣意妄為，破壞整體團結。
1994年上半年的一天，已經帶領聯想完成自主主機板開發、系列品牌機制造、並支援聯想一舉拿下行業銷量第一的總工程師倪光南，憂心忡忡地敲開總裁柳傳志的辦公室，這次他要跟柳傳志商議一件要事，他想把主攻通訊市場的“程控事業部”，變更為“子公司”體制，好扶持這個新業務快速成長。在他看來，程控交換機上馬一年來，發展順利，入網資質早已拿到，研發的產品還被採購進入了中南海的國辦和中辦使用，品牌背書和使用者示範影響力都非常有力，發展前途一片光明。
緊要的是，南方的華為公司，正在磨刀霍霍，大力研發和推廣程控機專案，如果不趁華為立足未穩之際，大舉發展，很可能會被這家小公司趕超。
但是，憂慮的倪光南對此次溝通心裡沒底，柳傳志可能不會支援他的想法。此前一年，柳傳志已經否決了他牽頭並聯合復旦大學和長江計算機公司組建“聯海微電子設計中心”，推動聯想進入晶片設計和積體電路領域的簽約一事，加上前一陣子，兩人因撤換司機一事和撤換財務總監兩事，鬧的很不愉快，
倪光南甚至說出了“你要是這樣做，我永遠和你沒完”的氣話。事後，嘗試修復關係，擺正立場，想要拉回到正常軌道的柳傳志，給倪光南寫了封私信，細數了其中緣由，回顧了兄弟友情，直指倪光南的種種問題，期望倪光南能珍視合作，及時調整。但事與願違，反倒雪上加霜，倪光南沒能正面解讀柳傳志傳遞的資訊，反倒對信中柳傳志數落他內向、小題大做、不搞團結的說法，大為不滿。
於是，耿耿於懷的倪光南，沒有對柳傳志的信，做出柳傳志期盼甚深的響應回覆。
在沒有修復雙方裂痕的情況下，倪光南對這次貿然上門溝通，顯然是高估了自己在公司的領導地位，也高估了柳傳志曾經對自己大力支援的穩定性。同樣耿耿於懷的柳傳志，早已對倪光南的偏執、好鬥、狹隘、小題大做、破壞團結，失去耐心。更要命的是，如今的聯想，早已不是當初一無所有、夾縫生存的計算所公司，而是年收入達17億，具有自主品牌研發、製造、銷售一體化，依然在香港上市的聯想集團；如今的國內PC產業也早不是，單憑一個聯想漢卡打天下的落後市場，而是技術全面、品牌林立，競爭領域充分開放的全球化產業市場，只要有錢，聯想可以買到自己想要的任何東西；如今的技術團隊，早已不是當年屈指可數、人才稀缺、唯倪光南馬首是瞻的團隊，而是內部後備如雲，外部隨用隨取的市場人才供應狀態。柳傳志之前倚重倪光南的所有基礎，正在土崩瓦解，隨風散去。柳傳志對倪光南的信任基石，也隨著意見不合、性格差異和爭吵不斷，名存實亡，不復存在。
一句話，在柳傳志心裡，總工倪光南，雖然功勳卓著，但不是不可替代！而在倪光南的心裡，也多少預感到，聯想也不是離開自己不能發展的聯想。在柳傳志寫給倪光南的誠摯信件，未獲答覆的那一刻，柳倪之間溝通的大門，已經轟然關閉。只是，天真、不善溝通、略顯封閉的倪光南，沒有意識到這個問題的嚴重性；沒有意識到，自己已經不是那個兩年前因為設立總工辦一事提出辭職，而被柳傳志全力挽留的那個總工程師；更沒有意識到，這次登門拜訪主動溝通，即將成為徹底炸裂兩人十年兄弟合夥關係的歷史性衝突。
雙方落座，沒有寒暄，直奔主題，在倪光南開門見山說了意圖之後，柳傳志直視倪光南數秒，又沉思片刻後，說了兩個字：不行。
倍感挫折和羞辱的
倪光南，火冒三丈，跳起來大吼一句：我堅決跟你幹到底！然後摔門而去。
自此，十年合夥，反目成仇，倪光南開始了向中科院、主管單位、全國人大，甚至時任國家和政府領導人長達4年的持續上訪告狀。
二：倪光南，為什麼告狀？
是因為管理上，柳傳志削了倪光南研發決策權，沒再全力支援倪光南嗎？是因為經濟上，柳傳志為了香港聯想上市、為了私利暗箱操作為港資方提供貸款增資持股嗎？要準確回答這個問題，要從必須進入到兩人的文化使命價值觀層面，進行深度剖析。
徹底反目：文化衝突，升維的柳傳志，降維的倪光南
且放下柳倪之爭，把目光放到創立聯想之前，柳傳志和倪光南，分別所處的狀態。
1984年之前，柳傳志40歲，身份是中科院計算所助理研究員（另一種說法是“實習研究員”），剛剛調到人事局做些幹部服務工作，全家7口人擠在不足12平方、由腳踏車棚改造的單身宿舍中，收入低微，工作枯燥乏味。當時的柳傳志，正為自己迷茫的前途和困頓的生活處境苦惱不已，迫切希望放手一搏，改變低端境遇。
倪光南呢？45歲，中科院計算機專家，剛從加拿大國家研究院開展了2年交流研究回來，拿過4。3萬加元年薪、熟悉晶片微處理和程式語言，成功開發了國內獨一無二的漢卡微機，正跟國內幾家企業開展合作，生產推廣相關產品，準備一展技術報國的宏圖大志。按倪光南後來的說法，叫：“大型計算機的研製，我灑過汗水；國家級科研成果，我取得過；中科院重大科技成果獎，我也拿過數次。但遺憾的是，這些成果至今還躺在獎狀上，一直沒有成為產品。
應該說，1984年的柳傳志，是正處在低谷，想要向上發展的轉折時期；而1984年的倪光南，則是正處在為高位，要向下俯衝，進行產品和收入變現的發展時期。用句時髦的話叫：
一個是升維突破，一個要降維打擊，根本不在一個層次上。
這是背景差異。
文化性格上呢？
柳傳志是企業家文化，倪光南是工程師文化，兩人在底層邏輯上，有明顯的不同：
1。 柳傳志圓滑，善於溝通交流，為了大目標做出妥協；倪光南偏執，只專注技術，對人情世故不感興趣，也不善於處理人情世故的事情，在小目標、小細節上，堅持原則。
2。 柳傳志考慮經營，重視市場，在發展的大問題上，方向感強，有控制力；倪光南考慮技術，重視細節，在技術的領先度上和獨立性上，很執著，也有控制力。
3。 對待技術，柳傳志考慮的是轉化為產品，再轉化為市場銷售的能力；倪光南考慮的是產品效能的達標、完善，至於是否能銷售，不是自己首要考慮的問題。
4。 對待同事，柳傳志善於以妥協換團結，抱團發展；倪光南堅持己見，不做妥協。
5。 對待利益價值，柳傳志既考慮股東要求，也考慮團隊訴求，能夠設身處地為團隊爭取回報，這在1994年幫助香港聯想的港資方負債持股，和1995年聯想股改時為團隊爭取了35%的股份這兩件事上充分體現出來。而倪光南則沒有考慮過分利和分股的事，專注於技術地位、技術身份上的認同，滿足於自己作為中科院研究院、聯想高管的工資性收入。
這些文化衝突，在聯想的初創期，根本不會有任何影響，反而會因為兩人在經營技術上的互補優勢，產生合夥協同作用。而且，在初創期的公司使命、願景、價值觀上，不會有任何衝突，因為此時的聯想，沒有太多選擇。
而到了1994年前後，在已經成為龐然大物，年創十多億營收規模的時候，擺在聯想的業務賽道，已經不止一條，而是多條。是技工貿，還是貿工技；是發力整機，還是發力核心技術；是PC業務，還是通訊業務；是對標國內，還是對標全球；是專注一個領域，還是拓展多個領域……
聯想，需要抉擇。柳傳志和倪光南，也需要判斷。
這對合夥走過十年的老哥們，終於還是在判斷、抉擇面前，輸給了文化衝突。
那麼，一個合夥團隊，應該如何形成和維護自己的文化、使命、願景和價值觀，才能深度不合夥，避免中途分道揚鑣呢？
此文只代表作者觀點。僅在司馬南掀起的“攻聯倒柳”風暴中，提供更多的參考資料和他人評說。
