後臺回覆“001”翻看之前的分享，你就會發現之前的管理乾貨都是圍繞心理契約進行的，而本次的分享是
如何透過跟下屬做年度和季度的回顧，把你們之間的“心理契約”具體化
。
很多公司都會讓員工做年度甚至季度的工作總結回顧，但這個動作往往也容易成為走過場。如果這種階段性回顧是以達成“心理契約”為目的，你就一點不會覺得它是走過場了。
個人發展計劃表
首先分享一份用於階段性回顧的《個人發展計劃表》，它是在一般的工作彙報總結表的基礎上，進行了改良。
它由四個部分組成，分別是：
“工作回顧”
“個人優勢和機會點分析”
“探索職業興趣”
“下一步計劃”
這張表具體怎麼用呢？
讓你的每個下屬，在每年年底的時候自己先填寫，然後你在他的基礎上補充和批改，再然後和他用1小時左右的時間，就這份計劃，進行1對1的談話，最後用書面的形式，把達成的共識記錄下來。
在未來一年，每個季度溝通一次，把每個人的發展計劃表翻出來，進行回顧和調整。
那麼這張重要的表每個部分怎麼來寫呢？下面逐一說明。
第一個部分是
工作回顧模組
。
和跟大部分公司的年終考核差不多，把員工在過去一年，對組織發展做出的貢獻列了進去，作為需要回顧的內容。
之前分享的管理乾貨 ▏如何打造一支高效運轉的團隊裡面提到“人人都是組織發展者”，你可以用這種形式，把這套小制度貫徹下來，讓每個員工切實把組織發展這件事放在心上，他們為建設團隊做出的貢獻，也應該當做功勞來看。
不同於傳統的年終回顧，業績回顧只是一小部分。回顧的目的，除了看工作進展和表現，還有一個關鍵作用，是要幫助下屬認識自己。
這也就是第二個部分，
個人優勢、機會點分析
。
建議讓下屬從過去一年的工作中，總結出自己的三個優點和兩個能力提升的機會點，並舉例說明。
在提煉優點的時候，你需要引導下屬，用成功案例來說話。你把自己想象成一個面試官，你要不斷地透過提問，讓你的下屬把當時怎麼取得成就，問清楚。這是因為，下屬未必能準確概括自己的優點。
比如，一個下屬認為自己特別具備“創新精神”，上級和他回顧談話之前，也知道他確實在一些創新專案上有不錯的成就，所以他提出要轉崗去一個創意型的部門。
但在仔細聽完他的彙報後，上級意識到，其實他強的是“執行力”，他擅長的是不斷最佳化過程、改善流程，然後靠拼細節，最終把創意落地。
透過對案例細節的追問，幫下屬總結優勢，是為了鼓勵他在未來的工作中，充分地發揮真正的優勢，提升他的業績。
說完了優點，還有“機會點”，別用“缺點”這個詞，而是能力提升的機會點。
缺點是一個靜態的詞、一個以偏概全的標籤；而能力提升的機會點是動態的，是發展的，是具體的。
比如：“你可以在瞭解客戶需求方面做得更多”，就比“不懂溝通技巧”這個標籤更好；
“你可以在思考問題的時候，多從大局觀上出發”，就比“太過於糾結於細節”更好。
當然需要提醒你注意的是，有些所謂的不足，並沒有限制下屬的發展。你就沒有必要拿出來說了，如果總盯著不足，那我們總可以把一個人說得一無是處。
第二部分結束後，就來到《個人發展計劃表》的第三部分， 和下屬一起
探索職業興趣
。
職業興趣由短期和長期發展願景組成。一般我會先問問下屬，未來1-3年想做什麼，然後再聽聽他3-5年的長期規劃。說實話，所謂的長期，超過5年，也就沒有什麼指導意義了。
職業興趣需要考慮的因素主要包括：
崗位、職級、薪資、工作地點、行業等
，你可以就每個方面讓你的下屬回答他的期望和目標，但最後還得讓他對上面這些方面，進行強制排序。這樣能幫助下屬和你瞭解他最想要的是什麼。
這裡要分享一個觀點，那就是，如果可能，和下屬建立一種 “
任期
” 的時間觀念。
大多數企業對任何員工都不可能僱傭終身，一個任期，也許一年、兩年，也許五年，關鍵是，要讓下屬想清楚，他在這個“任期”裡希望幹成什麼，如果他完成了這個目標，也許在公司會繼續下一個任期，也許就離開了。
“
幹完這一票，再幹下一票
”，但關鍵是他在你這乾的時候，是不是幹得漂亮。你和他回顧年度的工作，談他的個人需求，如果能夠放到任期這個大框架下，那是最好的。
第四部分，是
下一步的行動計劃
。
談個人發展，最怕的就是“談的時候很激動，回去以後沒行動”。建議你
讓下屬把這一小時談的內容，變成一個有時間、有產出、可考核的行動計劃，在未來階段性地回顧進展
。如果你下屬很多，你甚至可以針對共性的問題，在未來集中進行培訓和考核。
一般而言，年終的這次談話，你會給下屬佈置新的任務，你可以結合下屬個人優勢、機會點，還有職業興趣，告訴他，這個新的任務，對實現他的職業興趣，有怎樣的意義。
談話注意事項
最後，還是要強調一下個人發展計劃溝通時的三個注意事項。
第一， 有時候
期望管理也是很必要的
。
馬雲有段很經典的話，是他對新員工發表演講時說的：“加入阿里巴巴，我們不承諾你會發財，不承諾你會成功，我們不承諾你會當官，但是我們承諾你會很倒黴、你會很受委屈。”
這就是個典型的期望管理套路，把下屬的注意力從光明的前途上拉回來，告訴他們同樣要關注道路的曲折。這尤其適合那些對員工的抗壓能力、受挫能力要求比較高的公司。
第二，
正式的溝通要有儀式感，包括書寫的詳細完整、談話場合和時機的選取
。
建議是：讓下屬先認真地寫完《個人發展計劃表》，然後上級再把評語寫在後面，然後打印出來。
在和多位下屬溝通的時候，上級可能需要拿出一個整天，停下所有手頭的工作，只做這一件事，這就讓下屬看到你對這件事情的重視。
有些上級喜歡邊吃飯邊聊天，如果是平時的溝通，當然沒問題，但討論下屬未來的工作與發展的時候，建議你找個沒有人打擾的會議室。
第三，
上級要少說、多聽、多問
。
日常的工作中，往往都是上級給下屬佈置工作，你說他聽。好不容易到了一個讓人說話的場合了，你有再多的想法，也請先憋住。讓下屬把自己的觀點發表完，你再有的放矢。還記得之前分享的
五個提問的句式
嗎？不記得可以點選藍字，進行復習管理乾貨 ▏如何與下屬談心它們在這裡同樣適用。
總結一下本次分享的內容。
《個人發展計劃表》由四個部分組成：
“工作回顧”部分， 你要注意下屬在組織發展方面的貢獻；
“個人優勢、機會點分析”部分， 幫助下屬，透過具體的案例，挖掘自己的優勢；
“探索職業興趣”部分， 我建議你和下屬，建立起任期的概念，把眼光放到一個合適的時間維度裡；
“下一步行動計劃”部分， 你需要在談話的基礎上形成行動計劃。
三個注意事項，一是要做期望管理；二是要有儀式感；三是一定要少說、多聽、多問。
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