本文聚焦於領導力研究前沿——分散式領導，與傳統領導學研究領導者個人特質或角色不同，分散式領導主要探討由多人擔任領導角色的領導模式。領導力的未來究竟是什麼？希望本文能為讀者帶來啟發與新的思考。
概念和模式
M IT 斯隆管理學院的領導力中心堪稱世界上最有影響的領導力研究機構，其代表人物彼得·聖吉有這樣一個判斷：領導力是分佈的；領導力並非只屬於CEO，它能夠且應該滲透到公司的所有層級中。這描述的正是最近幾年在西方領導力研究和實踐領域最具革命性的概念之一：分散式領導。與傳統領導學研究領導者個人特質或角色不同，分散式領導主要探討由多人擔任領導角色的領導模式。管理大師明茨伯格提出組織應該將以個人為中心的領導模式轉變為分散式領導。分散式領導就是組織的不同成員根據自己的能力和環境條件的變化動態地分享領導角色。M IT 領導力中心甚至決定將未來20年的研究重點放在分散式領導上。
管理學的另一位大師查爾斯·漢迪也指出了分散式領導的重要意義，並且還用一個賽艇團隊的例子說明了分散式領導的模式。比賽時，領導角色由站在船尾的矮個子擔任，他可能並不會划船。尾槳手決定划槳的節奏，所以也是領導者。此時的船長只是一個普通的槳手。而在不比賽時，船長和教練分享著領導的角色。這也正與分散式領導開創之一的斯皮蘭斯在2004年提出關注領導者、下屬和情境三者的互動過程相吻合。他認為，隨著時間和環境的推移，領導和下屬的角色可以交換，而在某一具體時刻，領導者可以多於一人。極端情況下，所有人都可以共享領導角色。
Gronn提出分散式領導有三種形成方式，即自發的、本能的和制度化的，這對於認識分散式領導的執行模式有很大的幫助。如果為了解決某一問題，多人甚至是所有人都貢獻出知識和領導力，問題解決完後大家的合作自動消解，幾乎沒有人意識到自己也提供了領導力，這就是自發的分散式領導。如果經過一段時間後，兩人或兩人以上形成了緊密的合作關係，合作伙伴之間也都意識到自己是“共同領導”，這就是本能的分散式領導。這兩種情況在專案研發團隊或諮詢團隊中都是比較常見的。而如果企業透過正式的制度或結構的調整將領導力分散下去，不管是正式領導還是非正式領導，都是在這樣正式的安排下產生的，這就是制度化的分散式領導。比如，Dell公司專門成立“CEO辦公室”，首席執行的責任透過制度化的方式分解給幾個人，而非只是CEO 一人擔任。對於一個企業而言，現實的情況往往是三種形成的方式都存在，但通常應該是以一種方式為主。
價值和背景
分散式領導之所以被認為極具研究價值和學術前景，且這一模式將會在未來的管理實踐中扮演越來越重要的角色，並因此被稱為領導力的明天，其主要原因在於以下幾個方面。
第一，在迅速變革和全球一體化的浪潮下，競爭壓力越來越大，領導者所面臨的環境越來越動盪和複雜，具有比以往更高的不確定性。有限理性的領導者無法透過個人的命令對下屬進行全面的控制，也無法透過個人的努力來梳理紛亂龐雜的資訊，更無法僅透過個人的決策引領整個組織。與之相關的學術背景是，很多學者認為現代領導理論只關注英雄式領導是一種偏見，完全忽視了不同領導間的相互影響過程。分散式領導最主要的特徵是認為領導是人與人互動的產物，重視非正式領導的作用，突破了傳統領導研究中只探討正式領導者所應具有的特質或行為的思維慣性，開始關注領導的功能被分佈在各個層次或部門的實踐，突破了原來的靜態研究視角，轉而關注領導角色轉換、行為流動的動態過程。在企業中，種種問題也開始困擾英雄式領導。美國的民意測驗表明，只有16% 的人相信他們公司的領導者 — —“救世主”CEO 單槍匹馬就可以拯救和發展企業的例子越來越成為神話。在這樣的背景下，領導力向外分佈成為某種程度上的必然，英雄式領導所承擔的巨大壓力也會得到相應的釋放。
第二，知識經濟時代培養了越來越多的知識型員工，下屬的全面提升對管理者提出了新的挑戰。面對素質越來越高、專業技能越來越強的員工，領導者再也不是萬能的，而下屬也有了領導的能力及意願，他們往往比領導者更瞭解實際問題並能想出合理的解決方案。尤其是具有專業知識的下屬，往往是一個組織的核心競爭力之所在，因為個人的專長常體現為默會知識，而默會知識是高度個體化且難以言傳的。當知識和領導力不匹配時，可以選擇將知識轉移給有領導力的人，或是將領導力轉移給有知識的人，而考慮到專門知識轉移的難度，後者的轉移經常會成為企業的首選。在這樣的條件下，分散式領導便自然而然地產生了，高素質的專業化中基層幹部和員工開始有平臺來充分施展自己的領導才能。微軟中國提出的“全員領導力”在企業界引起巨大反響，其本質正是分散式領導。
第三，分散式領導具有相當的現實和理論基礎。在一些教育機構、高層管理團隊、諮詢公司或專案管理團隊中，尤其是在高科技企業的研發團隊中，分散式領導的表現越來越多，扁平化團隊、跨職能團隊、虛擬團隊、自我管理團隊等模式的興起也為分散式領導的推廣奠定了基礎。在理論界，最近出現的共享式領導、集體式領導、合作式領導和分散式領導等新興概念都可以放到分散式領導的大框架下進行研究，心理學、社會學、管理學和經濟學中的眾多理論都可以在分散式領導的研究中發揮作用。
釋疑和展望
作為一個新的管理概念和領導模式，分散式領導也引發了一些疑問。比如，是不是新瓶裝老酒，是不是就不需要集權領導了，會不會帶來多頭領導或無領導狀態等。解釋這些疑問將有助於理解和推廣這一概念。
分散式領導不等於分權。對分散式領導的主要質疑在於這個概念並沒有新的內容，只不過是分權或授權的另一種表達方式。其實，分權或授權向外擴散的是權力，而分散式領導向外擴散的是領導力，這兩個詞顯然有著本質的區別。分權分出去的是決策權、人事權、財務權等處理具體事務的正式管理許可權，而分散式領導分出去的則是願景激勵、個性化關懷、領袖魅力、德行垂範等與特質和行為相關的影響力，正式的領導和非正式的領導往往並存。分權和分散式領導可能在很多時候表現出相關性，但並沒有邏輯上的必然聯絡。
分散式領導不排斥集權。既然權力和領導力並不必然相關，分散式領導自然也可與集權領導同時出現。有學者提出卓越的戰略集權領導其實為分散式領導創造了一個共享和參與的文化。如果沒有戰略領導，分散式領導也很難順暢執行，其效果也不會好。戰略領導在這裡成為分散式領導的一個必要條件。戰略領導在共享的條件下才會更有效率，領導者應該更多地將知識和領導力共享，而非簡單地放棄權力或授權。從執行模式來看，層級組織是分散式領導的保障，在一個實施分散式領導的團隊中，很多基本決定例如由誰來做和做什麼，仍然是由團隊外部的層級領導作出的。
另外，人們所擔心的多頭領導或無領導狀態還是從權力角度界定的，顯然，這與分散式領導也沒有絕對的因果關係。國內學者李潔芳提出，如果出現某一階段由多人擔任領導角色的情況，也是因為這一階段有多項工作，每一具體工作由一個相應專長的個體負責，而不是同一工作由多人共同領導，更不是沒有明確的領導，因此不會導致多頭領導或無領導的情況。
在中國高等教育日益普及、民眾素質大幅度提升、知識型員工數量逐年增多且大變革時代競爭激烈、決策環境不確定的大背景下，分散式領導必將成為相關組織和有遠見的企業家重視的領導模式，以增強自身的管理效率和效果。由於分散式領導強調成員的參與，這也會激發成員的主動性和忠誠，從而為打造和諧組織貢獻力量。在舉國建設和諧社會的今天，這一概念更顯示出其在中國組織中重大的現實意義。
