始知眾生本來成佛，生死涅槃猶如昨夢。——《圓覺經》
取勢、明道、優術被作為李嘉誠先生的六字真經，更被題為長江商學院的校訓。
取勢：順應時機，見勢而為。
明道：總結自己和別人身上成功、失敗的經驗教訓使得自己更有遠見，更具前瞻力，看待問題遠見卓識。
優術：優理解為最佳化，術理解為戰術，聯合起來就是不斷積累明道之後的經驗，日臻完善戰術，步步為贏，無往不勝。
大乘佛法《圓覺經》中講，始知眾生本來成佛，生死涅槃猶如昨夢。佛陀向普賢等十二位菩薩講，看待問題要看清本質，找問題的實質，不要被表象所迷惑，即眾生成佛是實，生死涅槃為妄。在產品經理的日常工作中，我覺得一定要有那種精益求精，死磕到底的匠人精神。
當然我說的這個意思可不是讓你去鑽牛角尖，不管能不能鑽的進去，閉著眼睛就想鑽進去，天塌下來也跟我沒有半點毛關係，到頭來延誤了時間是小、但損害了公司，搞的自己遍體鱗傷，這是一筆很划不來的賬。所以一定要找到那個準確的點，再去不停的死磕。那個點究竟怎麼找，方法有資料分析、AB-test 、市場調研等多種多樣的方法，這些方法，後面我都會一一分享。
那麼這個精益求精、死磕到底究竟是怎麼一回事，接下來我們就好好的嘮嗑嘮嗑，我將其做了一個簡單的拆解，共分為了5步，這5步是按照一個產品生命週期中以及產品經理所做的對應工作而拆解的，只要我們明白了在不同階段產品經理所做的對應工作，答案也便一目瞭然，這5個階段按照先後順序分別為，專案啟動、產品成長、產品爆發、產品穩定和產品衰落。
第1階段，專案啟動
做任何專案都有一個思考、驗證、準備、開始的過程。
這裡的專案啟動，可不是簡單的想啟動什麼專案，而是要成功的啟動專案，在這個階段我們重點是在解決這樣5個方面的問題：
1）我們使用者都有誰？
2）他們都存在什麼樣的需求，需求是否強烈，是否持續？
3）我們是為使用者在創造價值、傳遞價值還是獲取價值？
4）我們在針對什麼樣的市場，是現有市場、細分市場（利基市場）還是全新市場？
5）是否有競爭對手，我們的差異體現在哪，賣點是什麼，定位準確嗎？
思考清楚這樣5個問題，並做視覺化的驗證，我們將更有針對性、有把握的將這個專案做成功，反推一下，如果我們沒有考慮清楚這5個問題就啟動專案，能不能成功，這說不一定。即使對這5個問題有了比較準確的答案，同樣也不一定能成功，但思考清楚這5個問題，我們將更有針對性、更專注，省時、省力、高效的邁向成功。
那思考清楚這5個問題究竟是一個怎樣的打法，這篇文章不討論，我們先將產品的5個階段，整體過一遍，在後面的文章中我會具體的一個一個的講解。
但要注意，在這個階段裡面最重要的一點，一定要找到我們使用者群亟待解決的一個問題，並且這個問題是持續存在的，同時企業為了解決這個問題一定要從中獲取收益，若收益大於成本的付出這是最為理想的。
第2階段、產品成長
依照我們既定的方法策略，讓產品快速成長；
在這個階段裡面我們主要去做這樣4件事：
1）依照已確定下來的構思，根據市場、商業、產品的需求，交付符合這三個層面所需的產品；
2）驗證我們第一階段的構思，與試運營的產品所產生的資料是否匹配，如果誤差較大，一定要多視角的去找原因，看出現在了哪個環節，做及時的調整；
3）獲取第一批精準，高質量種子使用者，維繫好他們，做好轉化留存，提升使用者體驗，在這個階段依然要專注在使用者亟待解決的問題上，不斷最佳化產品，提升價值主張、拓建產品口碑、循序漸進，嘗試性的做品牌溢價，修築護城河，加固產品壁壘。
4）做好需求管理，競品分析工作，制定明確的階段性版本迭代計劃。
大多數的創業公司都死在了這個階段，如果用一個數據來表示的話，我覺得至少也在98%以上，畢竟有太多的創業者顯得太浮躁，焦慮了點，只想怎麼能賺的缽滿盆滿，去年相親時，我遇到了一個女孩子，我說創業又苦又累，你為什麼要選擇創業，她說創業就是為了想賺更多的錢。所以這跟創業的出發點是有矛盾的，創業的出發點應該是想急切的解決某一部分人群很痛苦的一個難題，施行自己的價值主張，完成一個宏願，這種心情在佛經中體現的是比較直接。
在這個階段裡面，不論是老闆還是產品經理，我覺得必須要做到專注，不斷去使用競品和自己的產品，提升使用者體驗。切忌做一些用處不大，五花八門的功能。通常我們認為多去做一些可能對使用者有幫助的功能，這是有益無害的，就好像在一個飯店裡面額外再提供WiFi、空調這不更好麼。其實這個想法有點片面，我們要尊重事實，我們的主觀認為不應該當做成使用者的期望，而要徵詢使用者的意願，他們是想要並不一定要用，還是想要也要用這個功能。
針對這個問題我覺得確切的答案是，增加功能會增加產品的複雜度，對使用者所使用的主要功能還會形成妨礙，我們要找到一個百分之影響度，小於影響度的時候去嘗試，大於等於影響度的時候謹慎做或不做，另外我們還要考慮做這個功能對我們產品當下以及未來的發展方向會不會造成破壞。但一些資料測試告訴我們多增加用處不大的功能，並不能提升產品的可用性。這個答案是我們僅針對工具性產品而做的討論。
第3階段，產品爆發
這個階段的產品相當於，一個人年輕體壯的時候，這時候產品的使用者數量，資產收益、資源配置等人、事、物三個指標處於一個爆發式的增長狀態。使用者群數量的龐大，團隊成員的擴充，日常事務的多而龐雜，資源的急速消化。總之是頭頂比山大的壓力，看著路指標馬不停蹄，三分喜悅，七分痛苦，但很幸福。
這個階段內所有產品線人員處於一個爭的狀態，爭市場、爭使用者、爭人才、爭資源，在這個階段裡面我提倡產品經理多與運營、市場部門的同事頻繁、徹底的去交流，因為他們這時候是主要影響產品的支配者，大多數公司裡面產品經理和技術人員是在同一個辦公室的，這就需要靠產品經理自己走出辦公室了。這個階段裡面產品經理主要做好三件事：
1）明確市場目標，
充分了解市場、運營部門階段性的目標，看哪些目標會與自己所負責的產品線產生交集，對於有疑惑的地方提前提出並解決，對於不合理的目標提出有效的建議，避免與接下來的工作脫節，我希望產品經理要特別重視這三個關鍵詞“謙虛”、“信任”和“共識”；
2）落實計劃方案，
管理好需求，做好版本迭代計劃，必須在規定的時間內完成要要上線的任務，產品經理的探索、求證、執行、實施能力在這個階段也很重要的，如我們從使用者、同事、合作伙伴、競品、行業趨勢等多個維度收集來大量需求，產品經理必須要足夠聰明的探索出那些有用、有價值、有意義的需求並排好優先順序，為什麼要開發這些功能需要多視角的去求證結果，做出實施方案，在計劃內完成；
3)做好風險管控，
這個階段中產品的迭代速度是相對較快的，如果對那些潛在隱患不提前做出應對方案，當問題真的發生時後果相當嚴重，若我們每天支出的運營費用有上千萬或上億的流水，真要出問題了會將我們業務鏈打斷或者攪亂，真要恢復起來並不是幾天就能解決，而付出的代價需要支付我們大半年的收益。這個例子顯得誇張，但我們要有這個意識，對於存在的隱患提前做出兩個版本以上的應對方案。
第4階段，產品穩定
這時候產品的增長資料相對穩定，企業追求的是穩，但時時刻刻也要洞察市場所存在的危機，對於一些有威脅力的新型企業時刻要做好阻擊的準備，這裡面最讓人焦慮的一件事情是來不及反應。在業界也有不少評論家說，此時，企業所面臨的更大的一個挑戰是創新。阿里、騰訊、百度、谷歌、亞馬遜、寶潔等都在做，比如寶潔他們已經安排70名“科技型創業者”將所有的時間用於搜尋新想法，他們會看遍羅馬的商品陳列架，或參加產品與技術博覽會。再比如谷歌，他們每年舉辦四次創新者挑戰賽，員工提交想法，由公司管理層進行評審，提出想法獲勝的員工，將得到實施想法所需的所有資源。
第5階段，產品衰落
產品衰落我覺得至少有這三面的原因：
1）供不應求，
企業已經沒有更好的辦法解決使用者所存在的問題，典型的案例就如快銷品市場，泡麵VS外賣、奶茶店的市場競爭，這兩個市場雖然不在同一個品類裡面，但有更直接的競爭關係，外賣、奶茶店帶給使用者更方便、更健康、更安全的體驗，而泡麵依然被打著不健康，沒有營養，垃圾食品的標籤，所以泡麵的競爭壓力相當大。
2）人為原因，
這也是一個普遍存在的問題，為錢或為權，最終搞的上班如戰場，做事唱反調最終的結局就是作死，更恰當的講，我認為這是管理上的一個問題。還有一個原因可能是老闆人品的問題，這個案例也有不少，這裡不便討論。
3）政策限制，
這可能跟政治有直接的原因，如之前的政策不完善，如今完善了，使得企業不能施展手腳，結局如約而至。
總結，在產品的不同階段，產品經理一定要明確，當前階段的核心問題、主要問題、次要問題分別是什麼，這裡推薦四向限法，然後設定一個可量化的目標去完成，推薦用一些時間管理軟體去量化目標。產品穩定和產品衰落這兩個階段我沒有細講，由於時間的原因下篇文章來討論，我保證絕對精彩，一定要期待，與軟體產品經理業務奮勉學習，專注自我成長，更多學習乾貨請關注產品精益講堂微信公眾號，我們下回見！
