中小型民營企業如何解決新員工流失率高的問題

這種情況基本上是人力資源管理出現了的問題，如果是中小型企業的話，與其說是管理問題不如說是老總的管理思維出現了偏差。為什麼這樣說呢？

首先這種公司是人治不是法治

說白了就是老闆一個人說了算。老闆如果不懂管理，不按常理出牌。做出了違反人性的做法，讓員工覺得壓抑。我的朋友曾經在一家化妝品公司做人事經理，他們老總有一天讓他修改了考勤制度，主要是修改了這個內容：員工請假一天要扣兩天的工資，他給老總說這不合理，但是老總說員工最近請假較多必須要加大管理力度。他看說服不了老闆，只能把這個修改過的制度在群裡向大家公佈，結果大家議論紛紛，後來沒幾天就有幾個員工要求辭職，後來他幹了沒多久也離職了。這是一個真實的事情。想必不合理的制度讓員工做一天都不順心，真的不如出去找個好一點的心理舒服。

其次人力資源管理幾乎空白

許多中小型民企的人力資源管理基本上是空白，最多隻能做一些簡單的招聘和核算工資的工作。根本談不上人力資源規劃甚至六大模組管理的工作。

德魯克說過：管理既不是科學,也不是藝術,而是一門實踐。

從實踐的觀點來看，管理不是非要讓一個人數只有幾十人的民企，建立像大企業一樣很規範的人力資源部，但至少要有人去承擔管理缺失的工作，正如員工關懷等工作是沒人去做的，新員工去了一家企業不僅不熟悉業務，甚至受到老員工的排擠是很普遍的事情，如果人力資源再不關注和及時溝通的話，員工很容易就流失了。

筆者曾經在管理諮詢機構給一些企業做過管理諮詢專案，和一些做銷售的新員工溝通時，他們普遍談到老員工對他們不理不睬，而且客戶資源被幾個老員工所把持，留給他們的區域都是他們挑剩下來不要的地方，根本就出不了業績。而且也不知道如何開展工作。他們新來的好幾個人實際上已經正在考慮離職跳槽的事情，這種情況我在給民企做諮詢調研診斷的時候經常遇見。

新員工和老員工之間沒有做好銜接和培訓工作

很多新員工入職以後，人力資源沒有做好傳幫帶的工作。實際上這種情況，在國企做的比較好，筆者在給勘察設計院做管理諮詢的時候，國企這種傳幫帶或者師傅帶徒弟的模式做的還是不錯的，師傅雖然帶徒弟沒有任何獎勵，但是各業務部門都延續了都有這種傳統，再加上領導和人事部門的重視，基本上不會因為這個原因導致員工的流失。

內部管理的混亂導致員工看輕公司

作為一名工作時間不長的新員工來說，首先看重的是這家公司能不能給他學到知識和培養能力。其次才是薪資待遇的問題。如果一家公司內部管理混亂，連個業務流程都沒有，到處都是領導，自己不知道聽誰的。而且做得怎麼樣也沒有標準，當他感到無所適從的時候就會對公司失去信心。心裡就會產生看輕公司管理的想法，如果沒人及時疏導，可能用不了多久就會離職走人。

對於每一位求職找工作的員工，都想進入管理規範的公司上班。不僅可以學習知識和鍛鍊技能，更重要的一點也是想學習先進的管理理念。世界五百強企業為什麼獲得國內優秀人才的青睞，薪酬只是一個方面，有些人更看重的是希望學習他們先進的管理思想和理念。而管理混亂的企業讓他們覺得是在浪費時間。

頹廢的企業文化讓人失去信心

管理落後的企業有一個共同的特點：除了離職率高之外，沒人願意承擔責任，出現責任相互推諉扯皮，造成人人之間關係緊張。筆者曾經多次去一些民企做諮詢專案時也多次發現，民企在這一點幾乎都是共性的問題。如果這一點要是解決了，估計企業也不會找我們做諮詢專案了。

這種企業根本沒什麼企業文化，即使有也是一種消極頹廢的文化，讓員工到這樣的氛圍裡上班，時間久了即使不離職也會被同化了，說白了就是有責任心、有積極性的人也會被同化變得消極起來。

那麼如何解決新員工流失率高的問題呢？筆者憑著多年的管理經驗，建議做到以下幾點可以有效改善：

儘快建立人力資源管理部門，建立員工關懷機制

這幾年來，企業人力資源管理已經成為現代企業管理的核心管理，而績效管理就是貫穿戰略和短期目標的主線條。即使不考慮改善員工流失這一點，光績效管理就可以讓人力資源部體現出重要性。但是中小型企業老總天天忙於業務應酬，疏於管理或者重視度不夠，導致企業一直處於粗放式管理，只是出於人才急需或者人事糾紛的時候，出於救火的心態才會考慮增加一個人事專員。實際上這個人事崗可能還要做很多行政和後勤的工作，根本就承擔不了人力資源管理的全盤工作。

因此，儘快建立人力資源各項職能，做好人才的選、育、用、留等工作，讓人員關懷的作用無處不在。否則很難留住新員工，很難留住人才。

梳理各項管理制度和流程

為了改變企業老總的人治問題，建議儘快建立各部門的業務和職能管理制度和流程體系。做到事事標準化、流程化。即使一個小白剛進公司什麼也不懂，但是一看制度就知道怎麼做才是管理的較高境界。

這樣做的最大好處就是把老總解放出來，老總在與不在，企業都能透過制度和流程有效運轉。老總可以放心出差或者旅遊度假，這其實也是他樂於見到的事情。但是中小型企業缺乏人才，很多企業部門的負責人都是和老總一起打拼的人，缺乏管理理念和技能，短時間內很難建立起規範的管理制度和流程。

打造高效執行力的團隊

馬雲說:"造就一個優秀的企業,並不是要打敗所有的對手,而是形成自身獨特的競爭力優勢,建立自己的團隊、機制、文化。

前文提過，有一些中小型企業其實也不缺少制度，只是制度執行的時候沒有很好的執行，這與公司不提倡法治導致出現共生的問題。企業老總不提倡法治，出現問題是透過個人的觀點和喜好要求下面人處理。這就導致出現這種情況：下面的人不按照制度執行，而是即使發生一些小事都去問老總應該怎麼做。讓老總久而久之也很累但也沒有辦法。他們反而怪管理人員的素質不行，

實際上老總自己沒有形成規範化的管理思維，思維片面化，導致自己違反了法治，讓員工上行下效，視制度為無物。

其次，很多部門負責人由於初期是和老總一起打拼過來，雖然企業得到了發展，由於個人缺乏管理能力，很多人連部門計劃和目標都不會制定，說白了就是不會寫。遇到這樣的管理人員建議要麼送出去參加管理外訓，要麼調離管理崗位只做專業的工作，建議把這些崗位留下來，內部競聘或者外聘合適的職業經理人擔任。

第三，還有一些家族企業喜歡任用自己的親戚和朋友擔任管理崗位，實際上這種裙帶關係讓外人很難管理，因為外人擔心他們和老總的關係，所以很難用心管理他們，造成執行力的下降。建議把有這種裙帶關係的管理人員，調離管理崗位，可以讓他們做一些專業的工作，但是也要遵守公司的各項制度，不能搞特殊化。

建立良好的企業文化氛圍

好的企業文化有一個特點：

就是做事講究雷厲風行的效率，員工願意主動擔責，不計較個人利益。同事之間樂於互相幫助，關係比較融洽，不會勾心鬥角，爾虞我詐

。

如何建立良好、上進的企業文化呢？

舉個真實的案例：我曾經在2008年給武漢廣譜屯一家做電腦的民營企業做過一個管理規範化的諮詢專案，這個專案包括給客戶做企業文化方案。當時專案組在討論企業文化方案思路的時候，專案經理提出了建立一個企業文化管理部門的提議，我和他溝透過這個觀點：說這個公司人也不多就100多人，是否有必要建立這樣的一個部門？專案經理說這個部門不是專職的，是一個虛擬的委員會，由總經理擔任。有點像現在很多大型企業的績效管理委員會，這是一個非常設組織。做好企業文化需要老總和各個部門的管理人員參與才能有效實施，而不是一個人力資源或者行政部門就能解決好。這個專案後期按照這個思路及方案設立了這樣的部門，當時還開了幾次企業文化的會議，我也參與了幾次感覺效果還不錯，對這樣規模的企業來說還是帶來了不少積極的變化。

當然企業文化包括很多方面，許多企業的文化停留在牆上或者公告欄處張貼一些口號或者標語，那其實只是牆上的文化，一點用處都沒有。

只有執行到位，讓員工形成良好的習慣，讓員工追求正能量、積極的價值觀才能形成真正的企業文化

。

建立良好的價值觀引導。

如何建立良好的價值觀？

首先在選材方面要做好人員價值觀的把關。企業不是教育機構，人的價值觀一旦定型就很難改變。企業更沒有時間去培養人的價值觀。如果招聘的人員價值觀偏離，那麼再培養也難以矯正。所以要在招聘和試用環節發現價值觀是否符合企業的價值觀。如果招聘的時候很難發現價值觀有問題，但是試用期還是有充分的時間，可以透過一些工作狀態和員工評價，看出員工的價值觀、合作態度等方面是否符合企業的價值觀。

透過企業文化和制度體系的打造來逐步調整員工的價值觀取向，包括讓積極正面的企業文化活動和培訓實施來影響員工的心態，使其個人價值觀和企業的價值觀趨向一致。這個說起來好像很抽象，但是實際上也不難理解。比如當過兵的人都知道，新兵進軍營第一件事情就是疊被子。不是說把被子疊成豆腐塊有多麼美觀，而是透過這件事情讓他們養成一種嚴格管理、做事認真的好習慣，等時間久了他們慢慢都被培養成合格的、優秀計程車兵。

即行為形成習慣，習慣改變心態。企業文化也是這個道理。

德魯克說過：信仰需要經歷絕望，企業文化就是信仰。

企業長期宣貫一種核心價值觀，並不斷的透過制度執行，並透過學習培訓和企業文化活動來強化這種信仰，久而久之就會讓員工認同並形成行為習慣。這就是企業文化的形成過程。