作者 | 金惟純
近期，微博上出現了這樣一個話題#團建等於變相加班嗎#，話題一出，閱讀量迅速過億，引起網友們的深度共情和討論。
團建，顧名思義是團隊建設的簡稱，被企業管理者視為宣傳企業文化的一種手段，形式多為：戶外拓展、集體會餐等活動。
團建的初衷，
是激發成員向心力、進而促進團隊合作，本來是個有益於企業健康發展的好事情，如今卻成為了年輕人深惡痛絕的職場負擔。
“談建興嘆”“聞建即躲”等現象層出不窮，甚至有員工因為參加團建後對公司心灰意冷而選擇辭職。
員工很委屈：為何要佔用我的休息日和不熟的同事被迫搞一些不會玩的活動；領導也很頭大：宣傳企業文化怎麼就錯了呢？
久而久之，“團建”成為企業的雞肋活動，領導機械的搞，員工硬著頭皮上。
為什麼越來越多的人不待見公司“團建”呢？
1
瘋狂團建≠宣傳企業文化
一個了不起的企業，一定是把虛的東西做實，把實的東西做虛。
良好的企業文化應該與公司戰略目標和員工發展深度結合，浸潤在員工日常的工作習慣和辦公氛圍之中，而非領導者下達的強制規定之中。
很多扭曲的“團建”現象的出現是因為領導者把企業文化想淺了。認為組織員工一起搞搞活動，喊喊口號，就是在宣傳企業文化了。
喬布斯有這樣一句名言：
文化不是紙面上怎麼宣傳，而是人們信仰什麼，如何思考，怎樣做事。
關於華為的企業文化，有這樣一個流傳在外的小故事：
據說，摩根史坦利投資公司的首席投資人Roach曾專程到華為總部造訪，Roach是全球知名的投資專家，所到之處，必定會有得到該企業領導者的盛情款待，本以為這次來到華為，也會是同樣的情況。
沒想到直到行程結束，Roach團隊都沒有見到任正非本人，Roach失望氣憤道：我可以為華為帶來3萬億美元的投資，任正非竟然不來見我。
事後，任正非也就此解釋了一番，他表示，無論公司大小，如果是客戶，他只要在就會接待，但Roach不是客戶。
“為客戶服務”是華為創立之初就一直在推崇的企業文化。
無論是任正非拒見投資人，還是華為上下一心，解決偏遠地區使用者的網路需求，都是企業文化浸潤落實在日常工作中體現。
華為不會放棄任何一位客戶，也不會讓任何事情動搖客戶的權益。
所以，
真正有效且深遠的企業文化的宣傳，不在你搞了多少團建活動，喊了多大聲的口號，而是要在全公司建立“上下一致”的價值觀，並落實到每一個員工的工作之中。
一個組織裡，居上位者的價值觀要影響其他人，必須他自己內在想要的、相信的、感受的都完全一致；形之於外，他所說的和所做的自然也完全一致。
這樣，日復一日進行下去，才有可能形成一個符合所有成員的企業環境，讓身處環境中的人，聽到的、看到的、感受到的都完全一致。
慢慢地，在這樣的環境中，有些人也開始這麼想、這麼說、這麼做。當越來越多的人這麼做，其餘人耳濡目染，自然跟隨，才有可能形成不再逆轉的能量場。
一個員工都無法認可和享受的“團建”活動，怎麼能真正的凝聚團隊的創造力呢？
2
企業文化是公司的頭等大事
“企業文化，就是企業的‘中央銀行’。組織內的一群人怎麼想、怎麼做，怎麼對待彼此、對待公司、對待客戶，最後反映在企業所有大小事上。”
績效為什麼達不成？
員工為什麼不合作？
目標為什麼無法貫徹？
……
這些困擾領導者的難題，沒有一件與企業文化無關。
企業出現的所有問題，如果我們去追溯調查，就會發現，這些問題的本質都是人的問題。
解決人的問題，就需要建設一個有活力、可最佳化的企業文化。
稻盛和夫說：
優秀的企業文化是中小企業獲得發展的重要根基。《財富》雜誌也明確指出過：世界500強的企業每一家都善於給企業文化注入活力。
無論是大企業還是小公司，都需要一個有活力的企業文化。而這個活力的依存條件，是“利他性”。
也就是說，我們企業文化的建設需要建立在有利公司戰略實現和有利員工個人發展的雙重“利他”的基礎上。
然而，現實是，越是必須要做企業文化的中小型企業，越是在企業文化上面顯得力不從心。
中小型企業的企業文化建設，既沒有像華為、騰訊那樣優厚的薪酬去支援，也沒有像稻盛和夫那樣，積累多年的文化底蘊來支撐。
最終只能走向空喊口號，形式大於核心的結局。
企業必須讓文化落地，一旦文化落地生根，就一定會反映在企業經營績效的所有層面。
要創造落地生根、長長久久的企業文化，關鍵就在“化性”兩個字上。
中國自古講究教化，“教”了以後，還要“化”之，才算完成。
企業必須打造出一個共修環境，形成一個讓人同頻共振的能量場，員工的習性、個性、我執盡在其中“化”了，這才是真正落地生根的企業文化。
在談論教育的時候，我們常說：“父母之愛子，則為之計深遠。”
這句話放在企業是經營和管理之道中也同樣適用。
沒有文化內涵的企業，可能一時節省了一些人力和物力的投入，獲得了一些當下的經濟效益，但是很難長久保持競爭優勢與可持續發展。
3
企業的安身立命之道：簡單
企業究竟需要什麼樣的企業文化呢？
答案只有兩個字：簡單。
從組織文化的角度來看，
企業文化有三大要素：存在意義、行為準則和最終目標。
存在意義即全公司上下一心的“使命感”，很多老闆崇尚“狼性文化”，認為培養員工的使命感就要堅持喊口號、搞拉練。
其實，培養員工使命感只需要將使命具象化，例如員工KPI的合理制定。
行為準則為員工的價值觀，一個公司員工是否有“上下一致”的價值觀，決定著這個公司能否有效推進一些具體的執行任務。
最終目標也就是全公司的共同願景，這關係著領導者提出一個戰略目標後，能否被層層拆解認同，且有效落實。
企業的安身立命之道為何？答案只有兩個字：簡單！”
一群人在一起，很容易把彼此弄得更不簡單，尤其是領導者和管理者，更容易自己讓自己“不簡單”。
領導者的事業能否基業長青，只要看他自己能否把領導者的角色越做越簡單。
瀏覽網上備受吐槽的“團建文化”後發現：大多引起員工反感的都是因為領導者將一個簡單的事情複雜化了——為了提高員工凝聚力，強迫員工喊口號、徒步拉練、集體玩遊戲。
員工帶著負面情緒硬著頭皮參與活動，不僅沒有真實參與的幸福感，而且會加深對公司的不滿。
一群人不快樂的參加一個複雜的活動，怎麼能營造一個快樂的企業文化？
所以，要想團建辦得好，首先要從領導層開始把事情想簡單點。
4
給足員工的向上成長空間
這裡的空間指的的一個企業的員工內在、人際關係和組織環境的成長空間，是縱向的、可最佳化的。
很多領導者將公司業績不佳，員工懶散被動歸因於工作時間投入不多。經常透過規章、獎懲等方法，強制要求員工必須投入更多的工作時間。
好像員工每天下班後在電腦前多坐一小時，就多了一成的業績。
其實，企業想要取得更高的效能，提升員工的成長空間，才是重中之重。僅僅是時間的增長帶來的改變效果是受限的，因為人一天能全情投入工作的時間是有限的。
所以，讓所有員工各得其所，攜手同行，共同完成企業的戰略目標，同時也實現員工個人的成長和最佳化，才是領導者和管理者急需要做的。
當員工的成長空間有所提升，同一專案所需的時間自然就會減少，企業經營績效自然會有明顯的提升，甚至可達到“質變”的效果。
否則，拋開空間只談時間，只會導致整個公司在原地打轉，效果甚微。
一位剛剛創業的老闆因為留不住人才，找到金惟純尋求幫助。金惟純和他簡單的聊了幾句後，決定去他公司看一下具體的情況。
那天正好有一老闆親自主持的全員會議需要舉行，金惟純在一邊觀察旁聽發現，會議期間員工個個面色凝重，全程就聽到這位老闆在不停的評價各個員工的工作，批評他們的大大小小的問題。
一場會議兩個多小時，幾乎都是老闆一個人在說話，員工及其他高層毫無發言慾望。會議結束後，員工狀如逃難，而金惟純也基本明白了這家公司基本問題所在：這位老闆把“空間”佔滿了，擠壓了員工的生長空間，他的員工難以成才，難當大任。
有才能、有要求的員工在這個公司得不到成長自然會選擇離職，而留下來的不外乎那些對自己沒有成長要求的員工了。
北大陳春花教授指出，“企業必須從分工走向協作，從管控走向賦能。”
為個體賦能，提供每個員工成長空間，是當下企業文化建設要特別重視的。
無論是以何種形式呈現的企業文化，最終的目的都是落實到企業與員工的雙向成長之上，除了雙贏之外，沒有正確答案。
5
再牛的公司也做不到人均“任正非”
2021年3月17日，拼多多CEO黃崢宣佈辭任董事長，由陳磊接替其職務。5月20日，位元組跳動創始人張一鳴宣佈卸任CEO一職，由梁汝波接任。
短短兩個月，中國兩位網際網路巨頭企業的老闆接連宣佈辭職。一時之間，媒體紛紛發問：“拼多多要何去何從”、“位元組跳動能否續航”……
5月26日，拼多多公佈了一季度財報：截至5月26日晚8點40分，拼多多股價盤前上漲6%，一季度營收221。7億元，同比增長239%。
由此可見，成熟的企業，並不會因一人的辭職而崩盤，即使這個人是創始人CEO。
《人生只有一件事》中，金惟純提到，一位相交多年的友人來找金惟純聊天，彼時朋友已近不惑，經歷過幾次創業失敗後一度萎靡不振，友人詢問：“我想當老闆，卻覺得自己不像老闆。”
細細追問之下，才知道，友人之前和不同不同行業與不同的合夥人創業多次。每次開始都很順利，年年分紅，但後來合夥人一個個地離去，只剩下他一個人收攤。
覆盤創業過程時，友人一直重複強調自己對團隊工作的重視，表示自己是好隊友，但每次到最後發現其他人不是好隊友。
強行讓隊友像自己一樣優秀，是金惟純這位友人多次創業失敗的一大原因。
試圖把員工變得像自己一樣優秀，是很多老闆過度干涉員工工作最常見的表現。
事實上，強大如華為也無法做到人均任正非，領導者唯一要做的事就是：確定戰略，然後向下授權。
我們都知道，企業的管理者一般有4個層級：決策者/老闆（制定戰略的人）；總監（負責拆解戰略目標的人），中層經理（負責自己部門工作目標的人），主管及基層業務（做關鍵執行的人）。
一個公司想實現一個戰略目標，必須要各站其位，各司其職。人手不足的情況下，領導者可以兼顧決策者和總監，但不可過多的去幹涉基層執行的員工。
據說，從華為成立初至今，任正非幾乎從不直接插手公司的具體業務，尤其管人和管錢的事兒，而且隨著華為規模越來越大，任正非管的事兒越來越少。
當下，我們談論“團建”，討論其扭曲現象背後的原因，更多是在提形式主義。
然而事實上領導者和管理層越級將自己的觀念強制的輸入給員工，也是導致“團建”走向“團滅”的一大原因。
任正非曾經說過：
管理的本質一直沒有變，而真正拿不走學不會又是企業核心競爭力的，只有企業文化。
今天，拋開專業技術不談的話，大多數企業面臨的問題，幾乎都是因為企業文化不清晰或企業文化無法落地。
清晰、落地、有活力的企業文化，是一個企業長期發展、安身立命之道。也是當今企業真正要做的“剛需團建”。
組織不應只建在企業之內
而是建在企業之外
7-11基於客戶需求
團結整合供應鏈中上百家企業
實現了產品的極速迭代與創新
