文|周開平
圖|網 絡
2016年初夏的一天，北京的柳絮還沒有飄盡，廣汽董事長曾慶洪一行直奔位於朝陽公園附近的樂視大廈，進入賈躍亭的辦公室。
那時候，造車新勢力風起雲湧，資本翻騰。蔚來、理想和小鵬汽車都成立不到兩年，製造板塊負責人還蹲在河北的鑄件廠搶資源、搶機床。樂視汽車已經搞了一場盛大的釋出會，亮出了樣車。
樂視汽車的新玩法，刷爆汽車朋友圈。它在聲勢上揮出一拳，打懵了很多傳統車企和新勢力對手。汽車產業變革似乎頃刻將至，百年“汽車大廈”在潮湧的輿論中，也似乎成了矗立風中搖曳的秋葉。
心態開放的傳統車企高層，都想知道造車新勢力到底在玩什麼：去和他們聊天，甚至嘗試進行合作，是看懂新思維最好的辦法。
剛熬完通宵，紅著眼、穿著運動裝的賈躍亭，接待了曾慶洪一行。期間，曾慶洪問賈躍亭，老賈你打不打球？賈躍亭答，不打。曾慶洪又問，那你有什麼愛好？賈躍亭說，工作。
網際網路式思維、行為方式，讓汽車人倍感新奇。本質上，原上汽高管丁磊、張海亮，原廣汽高管高景深等傳統汽車人，縱身跳入樂視造車，都是因為網際網路思維在傳統思維的邏輯上，鑿開了一個透光的口子。
不久，廣汽宣佈和樂視合作，啟動汽車網際網路生態圈專案。合作的領域似乎很廣，但核心其實只有一個，廣汽為樂視代工生產汽車。後來蔚來汽車找江淮代工，小鵬汽車找鄭州海馬代工，都是這套思維的延續。
不過，令廣汽沒想到的是，只過了兩個月，樂視汽車就在浙江莫干山拿下來一大片地，準備自建工廠生產汽車。曾慶洪給賈躍亭打了個電話，宣告合作中止。
兩年後，賈躍亭在美國搞出FF91，邀請曾慶洪去看了樣車，但再也沒有重燃合作之火。曾慶洪也沒有評價FF91，回來後說了一句，老賈還是有情懷的。
同樣是擁抱網際網路造車，不同型別的公司結果可能完全不一樣。北方的一家地產商後來接手了樂視汽車，掉進了窟窿裡；後來南方的地產商看了FF91，也斥巨資含淚演完一段短暫的苦情劇。
這是發生在過去五年裡，全球汽車史上最大投資狂潮中的一個縮影，參與者用波瀾壯闊來形容。
兩種結局以截然相反的方式寫進汽車史：有人為此付出了高昂代價，有人遠走他鄉，有人深陷泥淖至今無法脫身；也有人參與其中，又側身而退。“野蠻人”揮金如土試錯、踩雷，傳統車企輕鬆避開雷區。
應了那句老話，內行看門道，造車終究逃不出汽車產業的規律，不是有錢就能玩。
幾年後回望，“輕舟已過萬重山”。
廣汽的銷量排名，由2016年國內車企集團的第六，上升至2020年的第四，超越長安和北汽，僅次於上汽、東風和一汽。
01
滾動發展就像複利
2018年-2020年，中國整體車市並不樂觀，三年負增長將很多車企打得七零八落：一二線車企座次重排，三四線車企被迫轉型，再往後的車企直接出局。
法系車和美系車，都遭受了巨大的衝擊，市場份額縮水嚴重；自主品牌中的力帆、華泰、比速、幻速等退出市場。
整體產銷從2017年的最高峰近2900萬輛，降到了2020年的2400多萬輛，“蛋糕”少了400多萬輛。所有的玩家，必須接受一個殘酷的現實，在存量市場裡肉搏。
從結果來看，廣汽是增量市場到存量市場中切換得最好的車企之一。在大市不景氣的狀況下，廣汽在 “十三五”期間，產銷量超過990萬臺，累計實現銷售收入超過了1。7萬億，工業總產值是1。4萬億，利稅2758億元。
在汽車行業內，廣汽一直被稱為最會賺錢的車企。按照“十三五”計劃，廣汽平均每年要實現450億元利稅。“我們提前三年就完成了，最高的一年利稅達到670多億元。”曾慶洪說。
汽車是規模經濟，但規模和利潤不是絕對的正相關。好比大眾和豐田規模相近，但豐田的利潤是大眾的三倍。
曾慶洪把這條準則，上升為做決策核心依據：“這是重要指標，企業的目的就是要賺錢。你講產值達到多少千億，但是虧的，有什麼用呢？”
曾慶洪總結，造車賺錢的秘訣其實只有一個：產能利用率。當初很多人不太明白，為什麼曾慶洪要去找賈躍亭，其實背後就是因為存在提升產能利用率的機會。
在廣汽旗下，廣本和廣豐的投資建廠，一直堅持一條紅線，產能達到80%，才能啟動第二工廠的建設。
“兩塊田”是廣汽的利潤奶牛。2020年的產能利用率，兩家車企都達到了150%。“你們相信嗎？150%！人家一臺車固定成本攤分成本6萬，廣汽攤分可能少1萬，我就賺錢。”曾慶洪說。
廣汽從1998年和本田合資起，開始推行“小投入、快產出、滾動發展”，
類似於我們常說的“複利思維”，滾雪球。
我們查了一下，百度對“複利”的解釋是，使一件事物按指數增長的一種思維方式。
廣汽最後將“複利思維”上升到投資指導準則，從合資企業推廣到集團，再返回到其他合資和子公司。這種思維方式的核心是，
只要少犯錯誤，雪球的變大速度會成指數級。
用了20多年，廣汽將這條規則磨成了企業上下都認同的價值觀。廣汽在“十四五”規劃中，重點提出了提升單車效率。“廣汽銷量200萬輛，如果一輛車上下浮動2-3萬元，就是淨利潤600個億的浮動。”曾慶洪說。
02
突破合資界線
2020年，廣汽埃安的銷量將達到6萬輛。“新能源車銷量躍居行業前三，算上積分買賣的費用，我們的新能源車企就不虧了。”曾慶洪說。
廣汽埃安盈利的核心之一，還是產能利用率。廣汽埃安在化龍的工廠，規劃20萬輛，但分期建設，目前建成的只有10萬輛。按照曾慶洪的規劃，產能利用率超過80%，才啟動工廠的二期建設。
而且，廣汽還留有一個後手，廣汽埃安的工廠，除了生產埃安車型，也為廣汽蔚來、廣汽豐田、廣汽本田、廣汽三菱等等合資車企生產純電動車，產能利用率進一步提高。
廣汽埃安創造的第一中，目前最有價值的可能是，全球新創新能源車企中最快盈利的公司。
另一個層面，廣汽也透過新能源車打通自主和合資。全球汽車格局、汽車消費以及國家的合資政策，推動了中外合資進入到一個新的階段，品牌、技術和車型都不再絕對依賴外資。
汽車合資由單向引入，變成了雙向融合。“我們合資合同裡沒有說引進中方的技術。以前是合資合作引進外方的技術，中方提供市場的資源，現在是大家怎麼共享資源。”曾慶洪說。
這並不容易。日式思維循規蹈矩，合同裡沒寫，一般意味著沒有商量的餘地。
廣汽的純電動車iA5引入廣豐，背後的意義絕不只是多一個銷售渠道，提升純電動車的產能利用率，更深層次“隱喻”是，合資的界線被瓦解，一個新合資時代悄悄來臨。
接著，這款車引入了廣三、廣本等合資車企。再後來，廣汽和豐田的合作，由合資造車延伸到了包括產品、技術、服務、出行領域。“我中有他，他中有我，建立真正市場化的合作。”曾慶洪說。
幾乎是同時，融合的維度進入到品牌文化層面。一個標誌性事件是，在合資公司裡，過去只用外方的品牌標識，後來換成了廣汽和外方品牌標識共存。
這當然不是公司內部行為，而是在公開市場上，獲得了消費者對於廣汽的認同感；合資雙方在更深的價值層面上，也呈現出更大的對等。
有人把股比限制放開後的時代，稱作後合資時代。沒有了政策紅線，合資合作更不應該是對立文化，而是共贏文化。
說到底是基於對對方的理解，去求同存異。廣汽董事長曾慶洪曾在日本學習，又在廣本工作多年，很懂本田；總經理馮興亞曾任廣豐執行副總經理，也對豐田文化有很深的研究。
恰好本田現任社長八鄉隆弘，曾在本田中國任副本部長，本田技研（中國）就位於廣州，和廣汽有較好的往來；豐田社長豐田章男也在2018年前後多次赴廣州，並參觀了廣汽研究院。相互欣賞的成分越來越多。
廣汽和本田、豐田的合作，因此進入了最好的階段。廣本和廣豐的產能都將擴充到100萬輛。到“十四五”末期，廣本和廣豐的銷量可能都超過120萬輛，雙雙進入國內一流合資車企“俱樂部”。
廣汽式合資關係的處理，看似波瀾不驚，最終效果卻遠好於中外雙方天天搞鬥爭的合資。
目前國內車企集團排名第二和第三的東風、一汽，年銷量都在350萬輛級，其中東風的乘用車銷量不到300萬輛。
廣汽2025年的目標是年銷350萬輛，廣汽未來在國內車企集團排名中，極有可能進入前三。
這可能是中國汽車史上，跨度最大的一次排名超越。
03
越洗牌越要向內看
汽車市場的不確定性快速疊加，從國際形勢到存量競爭，從油耗法規到外資擴股，從合資下探到消費升級，未來的競爭環境比過去更加嚴峻。
作為廣汽的掌門人，曾慶洪想的是，如何從多個角度觀察這種不確定性，把企業和團隊變成解決問題的變數，刀刃向內。
新世紀的20年代，可能是一個超級時代。
12月初，深圳的馬化騰內部發文稱，網際網路即將大洗牌，騰訊要向內看。汽車的大洗牌比網際網路早幾年，在離深圳150公里外的廣州，曾慶洪已經向內看了好幾年。
“內部改革已經推行了幾年，真正完成要到‘十四五’末期。”曾慶洪說。車企的體系架構和鏈條，遠比網際網路企業龐大和複雜。競爭的決勝週期，也比網際網路漫長。
2018年底，廣汽開始推行職業經理人改革。馮興亞、吳松、李少、王丹、陳漢君轉聘為廣汽集團職業經理人，其中馮興亞任廣汽集團總經理，吳松、李少、王丹、陳漢君任廣汽集團副總經理。
企業最核心的生產力是人，廣汽改革的第一步，是從管理層開始解放人。
隨後，延伸到組織機構。“國企的關鍵還是體制機制，這很重要。廣汽要對標一流企業，世界領先，組織機構必須要變。”曾慶洪說。
2019年底，廣汽推行了大部制改革。廣汽成立一個經營管理委員會，來管理自主品牌，進行研發、生產、銷售、採購一體化。在頂層設計上對標的車企，是曾慶洪最熟悉的本田汽車。
儘管本田全球排名第7，單品牌銷量可以進入全球前五，但競爭格局和技術革命風雲突變，令全球一流的車企充滿危機感。2019年4月，本田啟動改革，把研發、銷售、生產、採購四大板塊合在一起，推行一體化。
日本車企普遍遵守傳統，不做輕易的調整。本田在這一輪變革中，甚至打破了其堅持70多年研發獨立的原則。核心只有一個，
就是效率優先，簡化審批層級和降低溝通成本，提升反應速度。
過去十年人類的數字化和資訊化革命，徹底改變了社會，也改變了傳統制造業。從市場決策到生產排期，都可以用資料瞬間做出判斷，組織架構必須跟得上技術的步伐。
在廣汽內部，數字化程度已經可以做到即時決策。在曾慶洪的辦公室裡，正對著辦公桌有一臺監測顯示屏，廣汽旗下各個品牌全國各個區域的終端銷售狀況，都實時顯示在上面。
“我們全放權，人事權、考核權、分配權全部下放。第一步把它一體化，慢慢能夠真正對標本田，採購、銷售收回總部，總部真正定位管控、運營管控，把協調效率、效應釋放出來。”曾慶洪說。
04
不做預設的創新
網際網路造車的世界新奇而刺激，去年還是“2019年最慘的人”，半年之後就可能成為資本市場裡“最幸運的人”，公司市值超3000億。
有人問曾慶洪，羨慕嗎？
曾慶洪笑著擺了擺手。
2020年全球汽車行業最大的怪相是，所有人都在關注虛擬實力，而忽視了真正的實力。
單從銷量上看，不要說國內排名前十的車企集團，就連廣汽旗下的廣汽埃安新能源，都甩了造車新勢力一條街。以目前的銷量推算，頭部造車新勢力蔚來今年全年的銷量大概為4萬輛，而廣汽埃安是6萬輛。
人類天性喜愛懸念，這就和人類天生喜歡賭博一樣。
李斌從不對外公佈蔚來的年度目標銷量，而廣汽埃安總經理古惠南，早早就公佈了，明年的銷量目標為9萬輛。
可以肯定的是，廣汽埃安的成長性越來越確定。古惠南和副總經理肖勇的“南勇”組合，只用了三年，就將銷量做到了累計10萬輛。連曾慶洪都驚呼：“超乎我的想象，遠超預期。”廣汽的“十四五”規劃，將廣汽埃安定位為突破點。
理論上，
埃安是廣汽一場沒有任何預設的創新，像星辰大海。
將汽車變成未來科技，其實不是一個汽車的命題，而是一個人類學問題。所以，這場創新對掌舵者要求非常高，他不應該只是一個汽車人，而更應該是一個對人類未來有深度理解的預言家。
某種意義上，廣汽內部挑選出來的創新型悍將古惠南，就充當了這個角色——透過觀察未來科技、人工智慧和人類的發展趨勢，來決定埃安走向哪裡。
有人把新一代汽車的連線萬物，
作為這個時代裡，“進入歷史的機會”。
但歷史的最初五年，已經有90%的造車新勢力黃了。歷史首先不是理想主義，而是生存問題。
廣汽給新能源汽車制定的2025年目標為年銷70萬輛：一半由廣汽埃安來完成；另一半將分解到旗下合資公司。
在智慧化層面，廣汽預計2025年將實現L4級自動駕駛商業化運營。L4級意味著基本上實現高度的無人駕駛——一個劃時代意義的節點將發生在5年後。
汽車產業的規律是長期主義，
而網際網路熱衷於燒錢和快速迭代，兩股思維的衝突只有時間能磨合。
在這個漫長的階段，什麼最寶貴？“資金為王，沒有錢什麼都是假的。手頭抓著幾百億，我什麼都不慌。”曾慶洪說。
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