新零售實踐，轉型的意義就是讓“營銷人”有意義（資料免費分享）

客戶在哪，營銷在哪？

全渠道的轉型，就像畫了很多0，但是，組織就是前面的1。

在2018年8月8日中國管理·全球論壇-金蝶雲全渠道平行論壇上，阿米巴頂級實戰專家盛中和國總經理過立門先生分享了《營銷轉型的先決因素——阿米巴實踐》。

以下為過立門先生演講實錄：

阿米巴經營的產生背景

從以往以品牌為中心的單渠道多渠道營銷，一直到今天以客戶為中心的全渠道營銷時代，在這樣的轉變過程中，我們發現伴隨著營銷渠道的多樣化，營銷規模的變大，給企業經營帶來的一些課題和煩惱會逐漸呈現出來。

當企業規模變大，組織逐步僵化，缺乏活力時，企業的經營目標變得很難真正落實到最底層，經營高層也無法及時掌握各渠道真實的業績情況。跨渠道和全渠道的營銷形成了線上引流，線下產生銷售業績，又或者是線下體驗，線上下單，就近門店取貨的多樣化情形，那麼營銷總成本應該怎麼進行劃分？

類似這樣的問題讓經營者面臨著；企業內很多事情都需要他親自解決，各個部門的負責人只是聽指令，缺乏主動性，甚至對指令理解錯誤；從銷售端的總體資料來看，可能會出現流量有了，但業績依舊不高，或者業績很好，但無法與流量提供部門之間進行核算，因此只能進行“蓋澆飯”式的業績統算。

我們曾經輔導過一家企業，整體業務資料並不理想，但直營渠道負責人卻強調自己負責的直營渠道很賺錢。但實際上很多為直營渠道而產生的運營成本，因為覺得算不清楚，所以也就沒有被核算到直營渠道中去，造成該部門呈現的“業績”並不真實。阿米巴經營創始人稻盛和夫先生也曾遇到過這些企業經營實際過程中遭遇的問題：一家企業有多個部門，如何進行清晰的部門獨立業績核算？這裡所指的業績是要將這個部門所有的投入都納入進該部門的成本，然後去看產出，透過核算後看這個部門到底是盈利還是虧損，並由此找出影響部門核算的管理問題。阿米巴經營產生的背景源於中國四大名著裡的《西遊記》，稻盛先生思考，能否像《西遊記》裡孫悟空將猴毛一吹就變出很多個小孫悟空那樣，在企業內培養出很多個“自己”，在各自的部門中像自己一樣去進行部門的經營。

這個過程中，稻盛先生提出非常重要的兩點：

第一，要具備經營能力；第二，要具備經營意識

。

從今天營銷層面來說，這個意識就是指要具有客戶思維。

稻盛先生經常談及“利他思維”中的這個“他”就是客戶。阿米巴經營實現公司內部市場化以後，每個進行獨立核算的部門都要找到公司內部自己服務的客戶是誰，自己為公司內部的這個客戶提供了什麼樣的服務。以前可能是把工作交接給到下一個部門就算完成了，但稻盛先生說，要把他們當做客戶看，他們有什麼需求，我們儘可能滿足，這是阿米巴經營的核心思想所在。

阿米巴經營實踐

在每一個獨立的核算單位中，每一個部門負責人稱之為阿米巴長，他們透過對部門核算表中所有資料進行的分析和思考來經營部門。簡單說，

部門經營就是圍繞這三個要素：收入最大，費用最小，時間最短。

舉個例子，一家做休閒食品的企業，它在銷售方面迎合了全渠道營銷的所有模組：有加盟、直營、電子商務等……這就可以是一個一個獨立的渠道核算。如果把整個銷售板塊稱之為全渠道，那麼在阿米巴經營中，每一個渠道下屬的每一個小的板塊都可以進行獨立核算，從而清楚的知道每一個渠道、每一家門店真實的經營情況。除了銷售，企業還有生產加工中心，加工中心裡面都有各種生產車間，工序等板塊，還有商品開發等其他部門，每一個板塊都可以進行獨立核算。

阿米巴經營在全渠道營銷體系下對每一個小單元業績進行清晰核算，目的是對現場管理進行改善，甚至改變。這裡的“現場”又可以稱之為“場景”。用四個字解釋叫

“場景最佳化”，具體指的是在每一個渠道不同的銷售場景下，透過真實業績資料展現，發現並改善，又或者是創新，從而在更好為客戶提供服務的同時，實現自己的盈利。

加盟阿米巴、商超阿米巴、電商阿米巴等每一個阿米巴下可以生出無數個小的阿米巴。電商阿米巴可根據平臺再進行細分；直營阿米巴可以分成各個區域、門店。全渠道營銷下的各個阿米巴之間在相互引流的同時，也為彼此帶去收入，如何規劃這種情況下的核算？可以看到大致會有這三種情況：1、線上搜尋，線下購買；2、線下體驗，線上下單購買；3、線下體驗，就近線下取貨。

這時各個渠道間的核算只需在引流阿米巴和最終產生收入的阿米巴之間定一個交易規則，就能將引流所投入的成本反映到最後產出收入的阿米巴板塊中。進而透過資料分析出在哪個地方需要繼續加大投入，引流客戶等。

阿米巴的核算並不是為了統計業績，也並不是為了統計業績之後去簡單考核員工，真正目的是最佳化場景、培養人才。培養出能將財務資料和業務進行完美結合，並提出進一步最佳化的人才，

這是阿米巴經營要達到的目的。

接下來是商品開發板塊，當我們要對一個產品進行特別包裝，然後進行銷售時，該如何認定商品企劃在這個過程中所產生的價值？如何衡量商品開發和商品企劃各自產出的貢獻值？以前的模式是商品開發中心與產品企劃中心各自對各自開發產品或者企劃產品進行業績責任承擔。但在全渠道營銷的今天，商品開發中心需要委託產品企劃對所開發出來的商品進行賦能：即將一個簡單的產品透過包裝、推廣，讓它變成一個高附加值的，符合各個渠道要求的產品，這是商品企劃今天面臨的工作。

如何認定商品企劃在這中間所產生的價值？我們可以對被賦能的產品採用支付佣金的方式。

通過歷史銷售資料定義企劃前的產品銷售基數，我們對賦能後產品超過這個基數標準的銷量部分，進行佣金的計提。這部分佣金計提將作為產品企劃部門的收入進行核算。

由此，讓產品企劃部門對自己賦能的產品所產生的價值承擔責任。透過清晰的對產品企劃賦能之後的產品銷量進行統計並核算，解決了商品開發中心和商品企劃中心如何進行交易和結算的問題。

阿米巴經營的產生背景

阿米巴經營創始人、日本京瓷的稻盛和夫先生說，所謂阿米巴經營是將公司組織進行細分化，能夠應對市場變化而採取臨機應變的，全員參與的小部門獨立核算經營體系、是京瓷獨有的管理會計手法。

阿米巴經營手法能讓那些雖不具備特殊技術和裝置的企業實現全體員工付出不亞於任何人的努力參與經營、將企業打造成“閃光經營”的強健企業。

而這個閃光經營，重點指的是變成高收益企業。企業經營活動中所有的投入必須看到產出，透過全員參與對投入和產出之間的分析，才能做出有效的經營判斷。