文/ 徐老師
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導讀
劉總是上海一家外貿公司的老闆，公司主要經營機械類產品，平均出單週期一般為3個月，前年的時候他找到我們，說公司實在感覺經營不下去了。
“現在公司氛圍太差了，新業務員都很消極，根本沒什麼拼勁，不少人已經有離職的打算。老業務員仗著手裡有些老客戶資源，也不願意去開發新客戶，全公司就我一個人幹，就算我24小時不休息也很難維持啊”
從這句話中，我們可以體會到劉總的絕望。作為掌管企業利潤的最核心部門，業務部倒了，那就意味著整個公司都要倒了。
今天這篇文章，我們就來看看，我們是如何透過薪酬結構的調整來改變劉總公司員工的工作狀態！
劉老闆的公司業務員是採取底薪+提成的方案，並且將業務員分成不同的層級，層級高的員工提成比例也高。
我們來看看，這種模式會導致什麼問題？
1、因為業績越高，提成越高，那麼員工為了獲得高提成，就會私下拼單
2、對業務員來說，如果我這個月業績太少，那麼我可以把業績挪到下個月
3、達不到高業績的業務員容易對此心生不滿，從而產生離職想法
4、業務員為了提升自己的級別，會忙於去搞關係，公司內部容易形成小團體。
劉老闆也嘗試過給員工加工資，加底薪也有，加提成也試過，剛開始員工還會很興奮，但是過段時間一切又恢復原狀，加薪似乎沒半點影響，久而久之，劉老闆也陷入了是否要給員工加薪的困境中。
業務員為什麼不能隨便加底薪或提成？
1、
加底薪
，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，員工容易安於現狀。
2、
加提成點
，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，
公司的成本費用率會上升，利潤率下降，而且這種方式只是剛開始會有一定的激勵效果，過段時間員工便會習以為常。
那麼，劉老闆的企業要採用什麼樣的薪酬方式，才能激發員工的積極性呢？
1、
將業務員薪酬設計為KSF模式
什麼是KSF？
1。
KSF給員工提供6-8種加薪方法，員工獲得加薪的機會更多
2。
將員工的價值與薪酬相結合，員工創造的價值更多，拿到的薪資更多
3。
讓員工看到獲得加薪並不難，只要稍加努力就能實現
4。
最重要的是，薪酬設計對每個人都是公平合理的，是員工樂於接受的
由於劉總公司業務員業績受時間影響，那在KSF模式下，可以分階段設計他們的薪酬：
1、入職3個月以上不到6個月的員工
為鼓勵他們將過程做的更好，可以將業績平衡點適當調低，更關注過程性的指標，如上傳產品數、有效詢盤數等等。
2、入職6個月以上1年以下的員工
公司可以將激勵重點應從過程轉變為效果，更加關注效果性的指標，如毛利額、回款率等。
但因為這個階段的員工業務能力還不是很成熟，因此平衡點也不宜設定過高，否則會讓員工覺得加薪太難，從而失去信心。
3、
入職1年以上的員工
這個時候的員工業務能力已趨於成熟，平衡點可正常設定，同時加大獎勵力度，讓業務員更有衝勁。
4、高階業務員給與大幅激勵
按照這種方案實行一段時間之後，我們也得到了劉總的反饋：
1。3個月以下的新員工積極性明顯提升，之前還會被催著去發郵件、打電話，現在不僅會把公司現有的資源運用的很好，還會想方設法透過別的方式增加產品的曝光度
2。工作一段時間的員工之前都是準點下班，現在為了衝業績，都會自覺在公司加班
3。老員工不再滿足於老客戶資源，開始積極開發新客戶
4。不到半年，公司業績上升了30%，員工離職率減少了10%
現在劉總根本不用去監督員工幹活，員工會自動自發去拼命幹。員工薪資增加了，企業效益也變好了。真正實現了員工和企業的雙贏。
本文所講的：加薪不加成本模式KSF、積分式實操內容及案例，來自《績效核能》一書，想深入學習的建議點選以下連結購買！
二、在全公司實行積分式管理
積分式管理的目的是要在公司宣揚一種積極、向上、正面的文化。
馬雲說過：員工願意留在一家公司，一為錢，二為情。
能夠讓他們賺到錢的同時，還能給他們好的工作體驗，那員工之間、員工與企業之間的凝聚力就更強了。
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積分操作關鍵要點：
1。一定要及時，員工只要有好的表現，就要立刻透過積分表示認可，千萬不能讓老好人吃虧
2。積分標準一定要明確可量化，獎勵積分也應按照標準來，不能讓積分成為小團隊謀利的工具
3。公司要對積分做出預算，即使員工獲得的獎券再多，也不會超支，只會把錢的激勵價值最大化。
4。越努力越幸運
實行積分之後，有什麼效果呢？
1。員工關係變好了，不再像之前同事之間不太願意幫忙，現在公司已經形成互幫互助的氛圍
2。員工對公司做的貢獻都是有清晰記錄的，讓員工覺得自己是被公司認可的，也增強了員工的忠誠度
3。之前員工做了好事之後沒有得到回饋可能下次就不做了，現在員工做了好事之後會激勵他以後做的更好
總結：
人都是有惰性的，老闆一定要學會建立好激勵機制，遏制住員工的惰性，激勵員工最大限度發揮自身價值！
運營作者：徐老師
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