新年伊始，技術部的虎哥向老闆提交了辭職申請書，說月底要離職，理由是工作兩年了，薪酬上升空間太小，想出去看看。老闆讓HR去了解情況，並也親自找了虎哥談話，說可以再加他薪水，希望他能夠留下，經過幾次談話，最終虎哥還是選擇離開。
這種加薪挽留辭職的員工，在很多公司都有發生，從表面上看，這種留人方式似乎為員工和老闆獲得了雙贏，但是它對整個公司計程車氣和薪酬績效來說都是十分危害的。
首先，這會使員工屢屢以此為理由，要挾公司加薪，使公司處於被動。
其次，會引起其他想獲得更好待遇的員工憤憤不平，士氣低落，並搖搖欲試。
第三，這會使公司內部薪資及績效制度遭到破壞。
很多公司的老闆認為，員工的辭職無非是為了錢，TA想辭職那就加錢解決，如果重新找一個可能花很多的錢和時間。但是，事實是適得其反。虎哥在公司已經工作多年，如果公司有健全的考核機制，或是老闆有重視到他對崗位的貢獻程度，應該早就進行調薪了，不要等到員工對公司深感失望，經過深思熟慮後提出辭職時再去挽留。也就是說當員工盡心盡力為公司服務多年，公司始終沒有想過為TA加薪，當員工要辭職時，才想起是不是給得少了。
再者，給員工開出更好的條件可能是冒險的交易，具體可以透過如下幾方面來分析：
一、員工心態：
如果員工對現狀不滿並已決心離去的話，提高工資也未必能使他回心轉意。
二、財務因素：
力圖給到高出市場水平或競爭對手的薪資福利，可能會破壞整個薪資結構，同時也為員工傳遞了一個錯誤的資訊，認為辭職是加薪的最佳方法。
三、對士氣的影響：
紙包不住火，當此員工接受了加薪留下，其他默默苦幹的人知道後會感到不公，而且此留下的員工以後仍會被外面的高薪吸引。
要減少這類情況的發生，特別是在春季“離職潮”和“招聘潮”裡，公司應該儘量做到如下幾點，以應對員工流失的風險：
一、年度調薪儘量設計在年初3－4月，在些段時間開始對所有員工上一年度的工作表現進行考核，透過員工勝任素質測評，綜合評估對技術精湛的、表現較好的員工給予相應的調薪，對能力差、負面的員工暫停調整。這樣，有貢獻的員工在開年就獲得工資的提升，心裡肯定很高興，對找下家公司的意願就不高，而那些沒有得到加薪的員工自覺不公就紛紛辭職，這剛好符合公司優勝劣汰的想法。
二、建立職業規劃和績效考核制度，這個制度不是指年初考核。績效考核是貫穿整個年度，包括日常工作中對各崗位的考察，不定期進行人力盤點，包括各部門整體能力的評定，員工個體技能的水平鑑定，個體發展潛能等等多維度去盤點，統計出員工、部門價值資料，形成人力資源價值體系。透過崗位晉升選拔，獎優罰劣，從而形容內部競爭活力。就好像前面的虎哥，如果公司及時對其進行考核，在薪制結構制度內給予調薪，那他就不會因為過於失望而提出辭職。
三、建立辭職面談機制。如果員工辭職，最好對TA進行一次面談，以此積累一些經驗，防止今後再次發生人才流失，同時也可藉此衡量公司內部工資結構是否具有競爭力。員工的辭職理由有很多種，家庭因素，工作缺少激情，職位遇到瓶頸，工資太少。馬雲說過：員工離職的理由很簡單，無非是兩種，一種是工資少了，一種是受委屈了。所以不管是作為老闆也好，HR也好，在員工離職時進行一次面談，但不要為了挽留員工而給予員工過高的期望。
優星公司的廣告銷售代表克雷默在接受了公司條件的兩個月後，就開始另找工作，她說：“管理層告訴我情況會有所好轉，但實際上更糟。“於是，她轉投了家電子商務技術公司做銷售。
一個好的企業，必須要讓員工知道，公司希望並努力為員工爭取更高更好的薪資待遇，同時也要讓員工知道，這些更高更好的待遇是離不開他的努力和貢獻。付出要給予應有的回報，這世界沒有隻耕田不吃草的牛，否則，公司就開始走下走坡路。
雷蒙德－卡森的Charlie Davson認為，給員工開價的最好時間是員工辭職的時候。
其實這句話不適合公司執行，至少在中小企業裡是最糟糕的措施。公司在有效地留人，應該在員工還沒有想到時就給予調薪，這樣員工定會心存感激，但等到員工辭職時才想起要調，是不是證明了會哭的孩子有奶喝？所以，以加薪挽留辭職員工的方式要不得，否則公司的薪酬制度會陷入混亂。
