專案管理不是一件非常規則的事情，需要面對問題也是千奇百怪，千變萬化的，很多專案經理拿到專案的時候非常慌張不知所措，不知道該如何下手，該做些什麼。
作為一名專案經理，當領導給你安排了一個專案的時候，你心裡要逐漸搭建自己的專案管理地圖。只有心裡有地圖你才能做到運籌帷幄，決勝千里。
拿到專案後，6個步驟讓你勾畫出你的專案管理全景圖（圖1 專案管理六步法）：
圖1 專案管理六步法
1．瞭解專案，勾勒全域性，掌握主動
拿到專案後，首先你要運用5W2H來對專案基本情況進行分析，這樣才能勾勒全域性，掌握主動。
5W2H（圖2）： 為什麼（Why）；做什麼（What）；何人做（Who）；何時（When）；何地（Where）；如何（How）；多少（How much）。
圖2 5W2H法
對專案的基本情況瞭解：
What：是什麼專案？專案的目的是什麼？專案要做些什麼？
How：專案如何做？怎麼實施？專案流程是怎樣的？
Why：為什麼做這個專案？為什麼設定那個專案目標？有沒有替代方案？
When：專案預計什麼時候做？啟動和結束的期望週期是什麼？
Where：專案的切入點是什麼？專案範圍大概是什麼？資源在哪裡？
Who：專案發起人是誰？專案關鍵環節誰來做？
How much：專案的成本預算是多少？輸出什麼？有什麼測量指標？
透過一些系列的問題然後找到初步的答案，你就對專案有了一個初步概貌的瞭解了。
簡單的方式可以列出一個5W2H的表格清單，一項項尋求答案，這些答案不一定在這個步驟全部完成，同時也不是固定不變的，需要在專案過程中漸進明細，根據實際情況進行修正完善，這些問題也需要根據自己專案的情況來適當裁剪。
經過這一步之後你就對初步接手的專案有了一個較為全域性性的認識，對你將要負責的專案有了一個全景的勾勒，這樣才能在接下來的專案管理過程中掌握主動。
瞭解了專案的基本資訊之後，接下來就需要進入詳細的專案管理過程了。
2．識別干係人、做好溝通，摸清訴求
一個專案的產生會涉及到很多人，因此也會涉及到這些人的利益，這個時候識別干係人就非常重要了。
識別干係人是能夠識別那些影響你專案決策，過程和結果的個人、群體或者組織。還有被你所負責專案所影響的個人、群體或者組織。
這個時候你需要了解他們的需求、利益、參與度、影響力以及對專案成功的潛在影響等等。
識別干係人的三種方法
1）、採用MECE原則識別干係人：
這是最為普遍的方法，MECE是全稱 Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是“相互獨立，完全窮盡”對干係人進行分層，分類進行識別，然後逐層逐類分析。比如可以分層，專案內部，專案外部；公司內部，公司外部；高層、中層、基層、員工層；利益層、非利益層；等等。
透過MECE分類完成後，進行對不同分層分類的關鍵干係人採取不同的管理措施、溝通方式，以便達到對專案進行保駕護航的作用。
2）、採用目標收益識別干係人：
從專案的目的和目標出發來識別關鍵干係人，目標也代表最終利益，目標是否達成對誰的利益最大，他就是最有意願推動專案的人，目標達成會造成那些部門或者人員付出較多，承受較多風險，但是收益還無法與其對應的，甚至專案的達成還會損害一部分人或者組織的利益，那這些可能就是未來較大的阻力。
採用目標識別關鍵干係人的好處就是在遇到問題的時候可以快速的找到找出核心干係人，能夠快速的解決。也能夠較好的平衡各方利益關係，形成最廣泛的統一戰線。這種往往在涉及人數環節較多，較為複雜的專案或專案集中使用。
透過目標識別關鍵干係人，可以透過比如：部門、人員和群體與目標直接相關，部門、人員和群體與目標間接相關，部門、人員和群體與目標不相關，部門、人員和群體與目標負相關等來進行識別分類，進行分析，針對不同的關鍵干係人採用不同的管理溝通方式。
3）、採取專案風險識別干係人：
針對風險敏感型專案，可以採用風險識別關鍵干係人的方法，從對專案產生風險維度來對關鍵干係人進行識別、分類和管理。
從風險角度出發，來衡量可能對專案的目標、收益、進度、範圍、質量、人員、資源等等造成嚴重影響的人或者組織。
例如可能造成專案重大風險的相關的客戶/使用者、資源供給方、決策人等可以列為關鍵干係人。
識別干係人之後，就要進行專案的溝通，針對識別的核心關鍵干係人，進行重點的溝通，如果時間允許最好做一個專案溝通計劃，對干係人進行分類，確定溝通時間，溝通頻率，溝通的內容，溝通的目的，溝通的渠道和方式以及負責溝通的人員。
透過溝通了解記錄干係人的訴求，期望和建議等等。這個溝通計劃會伴隨你的專案一直到交付，需要根據執行情況進行完善，調整和記錄，對於你進行專案的管理非常重要。
透過識別關鍵干係人，制定和實施溝通計劃，能夠抓住專案核心的可變因素，針對不同的關鍵干係人採取不同的應對措施和管理方法，在專案中能夠應對隨時發生的情況，並且能夠最大化的滿足和平衡各方的利益，確保專案的推進和最終完成。
3．掌控目標，梳理範圍，盤點資源
每一個專案都為一個使命而生，這個專案的使命就會衍生出這個專案的目標，也是組織發起這個專案的動力。
需要找到這個核心動力，這樣才能夠讓團隊成員願意為此而努力。才能形成團隊合力促進專案的成功。
但是這個是專案的最終目標，也叫總目標，專案管理還需知道其子目標，也就是為了完成這個最終目標，需要完成的事專案標，比如，進度目標，質量目標，成本目標等等。
當識別完成關鍵干係人之後，瞭解了各方對專案的期望和訴求。比如：收益、時間、成本、質量等等。這些子目標也會隨著專案的推進逐步清晰，這個階段需要將最終目標結合各方的期望訴求等分解細化成一個個具體可衡量的子目標。
最好符合SMATR原則（
目標必須是具體的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以達到的（Attainable）、和其他目標具有相關性（Relevant）、有明確的截止期限（Time-based）
）。
並且遵守
“能量化的量化，不能量化的細化”
原則，形成一個有邏輯、清晰明確，相互支撐的目標體系。
每個專案環節對專案總目標可能感覺無法直接起到作用力，但是子目標都是每個環節的成員需保證的，這樣每個人都能和專案的子目標掛鉤，進而保證了總體目標的實現。
但是子目標的全部達成並不意味著最終目標就一定能夠完成。你的專案時間目標達成了，質量目標達成了，成本目標也達成了，但是最終目標可能沒有完成，這也是常有的事情。
因此在專案管理過程中需要注意管控好最終目標和子目標的有效銜接，還有考慮子目標之外對最終目標有影響的因素。
如果說目標是一個旗幟，而範圍就是通往這個旗幟的路徑，透過對目標的梳理過程，也逐漸的清晰了專案的範圍，做什麼事情才能到達這個目標，這就相當於透過這個旗幟的策略方法。
尤其是網際網路行業，很多時候路徑不是唯一的，是需要經過選擇，測試，驗證的。這個時候，就需要逐步梳理出項目的大體範圍，涉及哪些產品，服務和技術，涉及那些平臺，把通往旗幟的路徑和方法需要有個全貌的說明，以及邏輯的考證，這條路是不是真的可以到達我們的目標，起碼邏輯上是通的。
並且還需要根據這條路徑來初步盤點一下專案的可用資源，大概需要多少研發，多少設計，多少測試，有沒有其他資源需求等等。
我們專案的可用資源就相當於我們的糧草和兵馬。透過對目標、範圍和資源的梳理，可以形成我們的專案基本資訊表，也為我們後面的專案啟動和計劃做好準備。
4．啟動專案、做好計劃、防止風險
前面三步，做完之後，基本上你已經對專案有了較為全面的掌握了，梳理清楚了專案的概況，識別了核心干係人，做了初步的溝通，瞭解了訴求和期望，並且掌握了目標，梳理了範圍，盤點了資源。
這個時候就可以正式啟動專案，邀請專案發起人、各部門的負責人、公司的高層，還有其他核心干係人來參加，正式成立專案組。
啟動會上釋出專案章程，並且讓發起人或者是公司高層對專案經理進行授權。專案啟動會是專案中非常重要的一個環節，是一次調動各部門支援度和積極性良好時機，一定要請到有影響力的人參加，並且讓他們表明支援專案的決心。
讓各個支援部門也要逐個表態，為了日後專案的順利推進掃除障礙。並且還能夠讓專案團隊成員看到公司對於這個專案的重視程度，調動專案成員的積極性和參與度。
專案啟動會之前要做好一個較為粗略的計劃，主要用於讓各方干係人瞭解專案的整體狀態和初步的里程碑，重點統一專案的目的和初衷，以及專案的目標和達成之後的成果。
專案計劃需要採取漸進明細的滾動式規劃來做，在專案開工會之前要完成。專案開工會不同於專案啟動會，專案開工會範圍往往是在專案組內部，用於這個專案的正式開工，專案團隊成員對專案的整體和詳細的計劃進行宣貫，以及每個人的工作職責的確認，如果專案團隊成員不熟悉的話，還可以在開工會上進行互相認識，增進了解。
專案團隊在開工會需要統一思想，共識一些專案團隊需要共同遵守的規範制度等。
另外，還不能忽略專案的風險管理，風險的管控能力是判斷專案經理能力高低的一項非常重要標準。
優秀的專案經理，總能提前識別關鍵風險，並預防風險的發生；風險發生時，他也能第一時間採取行動和措施，降低或消除風險造成的負面影響，甚至是將風險轉為機遇。
專案風險在專案啟動會之前進行初步的梳理，形成專案風險管理列表，見表1，在專案啟動會上也需要說明風險的情況，因為高層不喜歡驚喜，更不喜歡驚嚇，所以需要給自己留條後路，同時也能體現專案經理的專業能力。
風險不可怕，可怕的是沒有預料到風險。
表1 專案風險管理表
5．專案執行，過程控制，階段彙報
專案開工之後，就到了專案的執行實施階段了，根據專案計劃，推進專案，進行專案的日常管理，進行過程的監控，處理專案中出現的各種問題和卡點，在關鍵節點進行專案階段性的覆盤，幫助團隊成員掃清專案進行中的障礙。
當你用心幫助專案成員的時候，他們的工作效率就會提升，當你抱怨他們的時候，他們會越來越糟。
執行過程溝通必不可少，沒有溝通就不能解決問題，最有效的溝通是面對面的溝通，提倡高效的溝通手段，而不是坐在自己的工位上，等著別人來找你溝通。
如果你所在的組織空間和環境可以的話，可以把專案成員集中在一起，會顯著提高溝通效率並且能夠讓你的專案推進的更加順暢。
專案經理還需要建立利用起專案管理工具、微信、IM、郵件，共享文件等等，為大家建立起便捷的資訊溝通交流的渠道，讓更多的資訊能夠無差別的流轉。
專案經理還是專案組和外界的橋樑，還需要承擔起外部各種資訊的收集和反饋，對外代表整個專案組，對內代表外部的訴求和期望。
結果很重要，但是沒有好的過程就不會有好的結果。
專案過程控制需要時刻關注專案進度，專案經理需要建立好團隊內部的彙報溝通機制，掌握專案工作哪些落後那些正常，透過專案里程碑檢查進度狀況，保證專案各個子目標的實現。
完成專案階段報告和及時覆盤非常必要，也是專案經理向上爭取外部關注的機會，同時也是專案團隊內部一次對於階段關注進行盤點的機會。
過程管控要點：執行要透明，過程管得住，成果達預期；
專案階段彙報要點框架：
Ø
當前專案情況總結：
專案是否順利？進度是否正常？
Ø
當前階段的工作回顧與分析
：當前階段都有哪些任務，完成了哪些，未完成哪些？未完成的原因及應對措施是什麼？
Ø
未來專案的工作計劃
：此專案下一步的工作計劃是什麼，主要做哪些事項？
Ø
預算與實際對比情況
：截至目前，成本/費用/人力等和實際的偏差及原因？
Ø
上一階段問題是否解決
：上一階段遺留的問題是否解決？
Ø
是否有新風險
：專案過程中出現了哪些新風險？是否有應對措施？
Ø
是否需要支援
：遇到的問題專案組內是否能夠解決，是否需要其他的支援？
這是一個簡單的框架，需要根據自己所負責的專案進行不同的最佳化，要定期的，主動的，及時的向領導，向各方關鍵干係人彙報，這樣才能爭取更多人的支援和關注，當遇到突發事情的時候這些人才能更願意支援你幫助你。
彙報是一門學問，值得每一位專案經理認真學習和研究。
每種彙報的方式也都有不同，比如，
專案問題彙報，可以採取：結果+原因的形式；
專案成果彙報，可以採取：收益+過程的形式；
專案方案彙報，可以採取：結論+差異的形式；
專案進展彙報，可以採取：現狀+變化的形式。
透過對專案過程的管控，及時高效的解決專案中的問題，並且階段性的對內外部彙報專案的情況來推進專案的順利執行，保證專案的交付。
6．透過驗收，完成交付，全面覆盤
專案最終的結果是需要交付產品和完成目標的，所以前面所有的過程都是為專案的交付和目標的達成來服務的，對於To B的專案這個階段還需要組織客戶進行驗收和交付，專案驗收透過，然後核對當時的專案目標檢查是否已經完成。
專案完成以後，然後進行專案的全面覆盤，保證每一個專案除了交付產品或服務之外，還能增加一些企業的組織過程資產。
To C的專案除了交付產品之外，更加重要的是對專案最終資料目標進行全面分析和覆盤，分析專案的成敗得失，以便快速的調整進行下一個專案。
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