公司裡最大的危機就是你的管理者沒有危機感。
為什麼這麼說？
你想想，如果你的管理層每天管不好員工，他也不發愁，部門利潤上不去，他也不著急，公司面臨虧損，他也不去做出改變。
這樣的管理者如果是一個，那這個部門就毀了，如果是十幾個，那你的公司就完了。
到時候他做不好的事情全都由你來做，他留下的窟窿還得你去填。
你不但白白支出了高額的薪資，還得把自己的時間全部搭進去，得不償失。
如果你覺得這是管理層不負責任惹的禍，那我告訴你，你也有錯，你錯在給了他太安逸的薪資和環境，還對他太過重視，讓他覺得自己無人可替代，覺得公司離了自己就不轉了，所以才敢在這裡拿著高薪混日子。
哪怕他當初是個能力很強的人，長期在這種氛圍中也終究會變成公司的絆腳石。
那該怎麼樣才能讓他重新有危機感，並且激發出他的能力呢？很
簡單，調整現在的人才體系，不要重用某個人，而是重用每一個在這個位置上的人，把管理者的收入和部門的利潤掛上鉤，讓他們只有帶領部門做出成績才能拿高薪，並且開啟人才培養模式，讓下面的員工都能朝著管理者的位置努力，如果現在的管理者離開了，下一個立馬就能頂上來。但是要注意，只有把機制設計得足夠科學嚴謹，才能實現激勵人才、複製人才的目的。
為什麼管理者不關心公司的利潤？
為什麼管理者不關心公司的成本？
為什麼管理者睜一隻眼閉一隻眼？
為什麼管理者不想管、不會管、不敢管？
為什麼管理者有責無權？
……
為什麼會出現這樣的情況？
根本的原因就在於人變了，但是我們企業的管理方式卻沒有隨著改變。
過去使用大鍋飯的方式，干與不幹、幹好與幹壞、幹多與幹少、創造價值與破壞價值、奉獻與偷懶，得到的評價和獲取的利益是無差別的，為什麼要努力工作呢？
沒有落差，沒有傾斜，沒有矛盾，沒有激勵，怎麼可能會有動力呢？
這種機制對企業產生的結果就是：企業成本浪費嚴重，工作效率低下，公司利潤減少，核心人才流失嚴重，吸引不到優秀人才，好的員工都會被壞的員工給帶壞。
所以再不改變管理方式就來不及了！
企業必須要轉變管理思維，理清管理的底層邏輯。因此企業
需要制定一套適合自己企業的管理體系，主要包括三個方面：
1、一套完善的管理方案
包括績效考核方案、薪酬設計方案、企業文化、員工晉升體系、獎金分配方案以及股權激勵和合夥人方案等
2、能夠提升效率的管理工具
很多企業現在還在用表單式的管理方式，效率極其低下，資料很難收集，管理混亂，不能依靠資料決策，今天網際網路非常發達，各種管理工具非常完善，企業要藉助網際網路工具，提升效率
3、提升管理者的能力
具體包括哪些呢？角色轉變、時間管理、會議管理、有效溝通、定目標追過程拿結果、總結覆盤、團建、批次培養人、有效激勵和績效考核的能力——這幾大能力是每一位管理者必備的能力。
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具體應該怎麼操作呢？
我們先來說方案：
任正非說：“價值創造、價值評價和價值分配構成了現代人力資源管理的主體體系。企業人力資源管理體系的建立應該圍繞著這三方面構成的“價值鏈”來構建。“也就是說，全力創造價值，科學評價價值，合理分配價值及其三者的閉合迴圈，是企業人力資源管理體系建設的核心與重點。
價值創造就是把哪些事情做好以後能為企業創造更多的價值（這些事情要能夠量化成具體的指標或者目標），從上到下每個部門、每個員工的目標都要很清晰，最好能分拆到每季度、每月、每週或每日。這樣方便對每一個節點的目標完成情況進行管控。
同一個目標可以設定多個等級，比如
合格目標、挑戰目標、超越目標，將目標的達成等級與員工的相關福利待遇等好處進行掛鉤，驅動員工去完成更高等級的目標，為公司創造出更大的價值。
目標達成需要跟績效考核掛鉤，把各專案標分拆到季度或者月度，對管理者和員工進行績效考核和過程管控，
得出績效結果
。
其實績效考核就是價值衡量，企業的價值衡量是多維度的，比如說公司的企業文化等等，透過衡量標準量化出每一位員工的價值，並且跟相關薪酬、福利、待遇等好處掛鉤。
有了價值量化之後，分配的問題就比較好解決了。
針對細節執行難可以用積分量化，當然積分需要配合軟體使用，因為
軟體會自動去統計資料、分析資料、生成報表，管理者根據排名就可以解決分配的問題。
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關於績效考核方案、薪酬設計方案、企業文化、員工晉升體系、獎金分配方案以及股權激勵和合夥人方案等，我們落地了很多不同型別的企業，比如電商行業、生產製造行業、餐飲行業、酒店行業、外貿行業、服務行業等。
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