在績效考核中，企業應結合自身實際情況，透過“強制分數分佈”與“柔性”相結合，活用強制分佈法。
一直以來，績效考核都是企業人力資源工作中的一個高頻話題，特別是每到年終歲末，大多數企業會對員工進行績效考核，並將績效考核結果作為調整員工薪酬、實施獎懲和晉升發展的重要依據。因此，績效考核結果的公平合理就顯得至關重要。
在實踐中，很多企業在年終績效考核時可謂轟轟烈烈，既釋出正式紅標頭檔案，又組織培訓動員，最後也打出了員工的考核結果。
但人力資源部門發現有些考核結果根本無法使用，如實行100分制打分，很多部門得分全部是九十幾分或八十幾分，不是整體得分偏高，就是整體得分過於集中（即趨中效應），很難在部門內拉開差距，無法區分優秀員工和普通員工，更不要說淘汰業績差的員工，最終導致難以實施相應的人力資源決策。
績效考核的最終目的是激勵高績效員工，提升企業整體績效，而只有合理地拉開員工績效評價，才能真正起到激勵作用。
於是，在實踐中，很多企業採用強制分佈法實現績效考核結果的差異分佈。
強制分佈法重在“強制”
強制分佈法即考核結果的運用並不完全依據績效考核得分進行，而是按照正態分佈的規律，先確定好各等級在被評價員工總數所佔的比例，按照每個員工績效的優劣程度，強制歸入其中的一個等級，再根據員工所在的不同等級進行賞罰。
著名的世界500強GE（通用電氣）前任執行長傑克·韋爾奇憑藉該規律，繪製出了著名的“活力曲線”。
按照業績及潛力，將員工分成A、B、C三類，三類的比例為：A類20%；B類70%；C類10%。
對A類員工，韋爾奇採用的是“獎勵、獎勵、再獎勵”的方法，提高工資、授予股票期權及職務晉升。對B類員工，也根據情況確認其貢獻，並提高工資。但是，對C類員工，不僅沒有獎勵，還要從企業中淘汰出去。
強制分佈法的應用現狀
為了解決績效考核結果的合理分佈問題，很多企業在績效考核的實踐中，借鑑GE的做法，甚至直接複製GE的“活力曲線”模式。
然而這種直接照搬外國模式的強制分佈法，在中國很多企業中 “水土不服”，甚至導致更多的問題。
一是給業務部門主管帶來很大的精神壓力，中國人歷來 “重感情”，強制分佈相當於要對員工分出三六九等，部門主管感到頭疼。
人力資源部門同業務部門經常就考核結果進行溝通和交涉，內部溝通成本高，關係對立。
二是績效考核強制分佈在強化企業內部激烈競爭氛圍的同時，也給員工帶來心理負擔和精神壓力，導致內部的過度競爭，嚴重影響團隊合作。
員工認為績效考核是變相的懲罰工具，而不是績效提升和改進工具。
三是“上有政策，下有對策”。
為了應對強制分佈，業務部門更是想出各種方法，使考核流於形式，最終導致獎勵了不該獎勵的，淘汰了不該淘汰的，考核無效。
四是導致部門間的不公平。
有些績效好的部門，其評價為“一般”員工的實際績效可能會優於一般績效的部門“良好”甚至“優秀”員工，被考評人難以接受，最終導致人才逆向流動。
五是對人數少的職能部門難以區分等級，無法實行強制分佈。
績效考核的本質是員工工作目標與工作結果的比較，而強制分佈是員工與員工的比較，屬於相對比較，並不能真實反映員工業績。
根據筆者多年從事企業績效考核的實踐來看，中國傳統的“以和為貴” “中庸”的思想根深蒂固，不管是採用KPI、GS（工作目標）或360度考核方式，特別是在推行績效考核的初期或管理不夠規範的組織，如果不實行強制分佈，確實很難解決績效結果偏高或集中的問題，不利於對高績效員工的激勵，有違績效考核的初衷。
激勵優秀員工，營造高績效文化氛圍，打造高績效團隊是任何一個企業走向成功和卓越的不二法則。
因此，筆者認為，企業應結合自身實際，採取合適的方式合理拉開員工績效差距或進行強制分佈。
筆者所在的企業ZX公司在匯入績效考核時也曾遇到類似的問題，透過“強制分數分佈”與“柔性”的強制分佈法相結合，取得了較好效果。
透過“強制分數分佈”
修正員工考核分數
由於不同部門評價主體的主觀意識差異，評價尺度鬆緊不一，導致員工的得分存在偏差，要麼偏高，要麼偏低或趨於集中。
因此，應該將員工的績效與部門的整體績效結合起來，採用強制分數分佈修正員工分數，確保部門員工考核結果的客觀與公正，保持部門績效與員工績效的一致性，具體做法如下。
透過強制分數分佈對考核分數進行修正，即部門員工的平均績效得分不能超過部門績效得分，經修正後的考核分數即為員工考核分數。修正公式為
員工修正考核分數=部門考核得分數×員工考核得分/部門員工考核平均分數
下面以ZX公司為例。員工績效結果分為A+（優秀）、A（良好）、B（合格）、C（有欠缺）、D（差）五個等級，如表1所示。
例如，市場部有員工10人，其中部門經理1人，年終績效考核得分情況為：部門績效得分80。2分（部門得分即為部門經理得分），部門員工得分具體如表2所示。
ZX公司市場部員工原始績效得90分及以上6人，80分以上3人，員工平均得分為89。89分，部門員工得分和平均得分均明顯高於部門績效得分，表明員工績效得分並不客觀、不真實，部門經理對員工的打分偏高，如果不加以修正直接確定考核等級或進行強制分佈明顯不合理。
按上述進行強制分數分佈修正後，員工得分80分以上6人，80分以下3人，與部門績效得分相符。
由上可知，透過強制分數分佈，有效解決了評價主體對所屬評價物件評價打分偏高或偏低，使部門績效與員工績效脫節的問題，實現部門績效與個人績效的有機結合，確保部門績效與員工業績表現的一致性。
讓強制分佈法的“剛性”
變得相對“柔性”起來
“柔性”強制分佈法相對於強制分佈法，改變“一刀切”的做法，不再強調強制分佈的剛性和名額的精準性，模糊規定上下限。
例如，部門整體評價為“優秀”的，只規定 “優秀”和“良好”的比例或人數，不限制“合格” “一般”和“較差”的人數，如果有績效較差的員工就據實評價，沒有則不強制要求，將考核主動權交給部門主管來把握。
因為部門整體績效好，客觀上也表明部門員工普遍績效表現好，反之，則表明員工普遍努力不夠；對部門整體績效“一般”或“較差”的，則嚴格限制“優秀” “良好”的比例或人數，同時“一般”“較差”的比例或人數要求更多。
由此可以避免“絕對強制分佈”所產生的負面效應，起到真正的激勵作用。
如ZX公司，將部門績效與員工績效強制分佈比例結合起來，根據部門績效的優劣予以不同分佈比例，即採用“柔性”的強制分佈，使整個公司員工績效分佈更合理，同時又避免了業務部門為員工的考核結果討價還價，減少阻力和矛盾，使強制分佈得到有效推行。
ZX公司員工考核等級分佈如表3所示。
對人數較少的職能部門員工
績效結果的處理
對人數較少的職能部門，大多數企業通常採用“滾雪球”捆綁計算排名的方式進行。
為保證績效評價結果的客觀公正，應對捆綁部門員工的績效評價分值與所在部門的整體業績結果進行掛鉤，來消除由於評價人員的主觀因素所造成員工或部門之間人員績效評價得分的不均衡，使之橫向具有可比性。
當然，對於部門負責人，一般在全公司範圍進行單獨排序。其他員工則捆綁計算進行排序，具體計算公式和排序步驟如下。
員工修正考核分數=部門考核得分數×員工考核得分/部門員工考核平均分數員工最終得分=員工修正考核分數×調整係數調整係數=部門考核係數/部門考核平均係數部門考核平均係數=∑部門考核係數/n其中，n為捆綁計算部門的個數。
首先，透過強制分數分佈分別對各職能部門員工的考核分數進行修正，得出各職能部門員工的考核得分。
其次，再將各職能部門員工的修正考核得分乘以調整係數，得出員工綜合排序得分。捆綁計算強制分佈比例通常以所有捆綁部門的平均得分來決定。
再次，根據所有捆綁部門員工的綜合排序得分，按規定的比例確定比例分佈。
最後，為穩妥起見，還應由公司層面對捆綁部門員工排序和分佈進行最後的稽核和調整，儘可能進行糾偏，減少誤差。
以下仍以ZX公司職能部門員工捆綁計算進行排序為例。表4為部門績效等級係數，表5為捆綁計算排名的行政人資部、財務部和安全部員工排名情況。
從表5可知，財務部員工打分明顯偏高（員工平均得分88。50），安全部員工則打分明顯偏低（員工平均得分72。33），橫向之間缺乏可比性，直接進行排序肯定不公平。
因此，首先將員工得分與部門考核得分掛鉤，使修正後的員工考核得分與部門考核得分保持一致，如安全部3名員工修正分數分別為99。54、89。59、80。88，修正後的平均得分與部門得分（90）一致。
再結合部門考核係數，對員工得分進行進一步調整，部門業績好的，員工分數相應提高；員工所在部門的整體績效一般，個人績效得分就相應受到影響。
表5中安全部3名員工修正調整後的最終得分分別為102。8、92。52、83。53，排名明顯比修正調整前提高很多，整個排名更合理、更公平。
在實踐中，還有企業將員工得分直接與部門考核係數掛鉤，得到同樣排序效果，在此不再贅述。
綜上，在績效考核中，企業應結合自身的實際情況“量體裁衣”，在實踐中總結出企業自身的“活力曲線”，合理運用強制分佈法，使員工的績效結果分佈更為公平合理，為企業建立對人才的激勵、獎懲機制提供更加充分的依據，進而提高企業績效管理水平，激發人才活力，推動企業可持續發展。■
文章來源：企業管理雜誌
