賺錢，從來都不是商業的起點
我經常喜歡說一句話：
一切商業的起點，都是消費者獲益。
這種漂亮話，說說而已。 賺錢，才是商業的起點吧。
賺錢從來都不是商業的起點。賺錢是終點。
有很多明星喜歡開餐廳。 但常常是一開始門庭若市，稍微過一段時間就沒人去了，然後虧損關門。
為什麼？
粉絲喜愛明星，明星的影響力可以給餐廳帶來“流量”。 哇，我一定要去試試，說不定還能要個簽名呢。 可是嘗過鮮之後，有些餐廳粉絲們再也不去第二次了。
為什麼？因為菜品不好吃。 所以，這家餐廳沒有“復購率”。 做餐廳，是流量更重要，還是復購率更重要？
當然是復購率。
餐廳開在一個固定的物理位置。它只能服務附近幾公里範圍內的有限人群。 就算明星影響力再大，這個“有限人群”都來吃了第一次，但只要菜品不好吃，沒有復購率，顧客最終會越來越少，直到關門。
讓消費者獲益，也就是把菜品做好吃，是一家餐廳的起點。
賺錢是自然而然的結果，是終點。就這麼簡單？就這麼簡單。
天啊，這也聽上去太顯而易見了吧？ 誰不知道把東西做好很重要啊？是的。每個人都知道。
但是當你沒有堅守長期主義，自己活下去都很困難的時候。
就會在消費者獲益和自己獲益之間，無比糾結，難以取捨。
大部分人不是不知道，而是做不到。 他們會問：我都要死了，還管消費者？能在產品原材料上，偷工減料，就立刻剋扣。能多賺一分，絕不少賺一分。 這時候，堅守長期主義，就給了你巨大的戰略定力。
有了“長期主義”護身符，就可以堅定地創造“客戶價值”，從容地成長為巨人。
關於長期主義，馮侖先生舉過一個特別生動的例子：
一個油餅五毛錢成本，賣兩塊錢，能掙一塊五。
一個人把錢看得很絕對，認為多就是多，少就是少，錢很重要，所以覺得五毛錢成本太高，那能不能用地溝油？
成本三毛錢就行。螞蚱也是肉，為什麼不吃？多掙兩毛錢也好啊。
於是，這個炸油餅的人就會面少一點、油也差一點。
但是可能又來了一個大媽，她覺得還是要讓人吃了身體健康。
她的心思在健康上，沒在錢上，她就用品質最好的油、最好的面。
同時還考慮別人拿餅的時候別燙手，再在拿油餅的這張紙上面寫幾個字，提醒注意燙。
她心中有別人，結果別人都知道她們家的油餅是健康的，服務是貼心的，她們家門口的排隊越排越長，那家就不好了。
注重眼前利益的人，拼命壓榨“價值空間”，一點“價值空間”都不想留給對方。
注重長期主義的人，拼命退讓“價值空間”，想要“價值空間”最大化留給對方。
注重眼前利益的人，一時賺得盤滿缽滿，未來路卻越走越窄。
注重長期主義的人，一時利潤不盡人意， 未來路卻越走越寬。
重視長遠價值通常不會失去眼前利益
但據我所知，華為的成功，是和以下幾點分不開的：
1）只佔公司1%股份的任正非，用夢想和利益團結了一大批員工；
2）然後共同選擇了一條長長的、厚厚的、溼溼的雪道；
3）開始艱難地推動雪球，並堅持把每年收入的10%投入研發，滾大雪球；
4）他們就這樣艱苦地推動了32年，以奮鬥者為本，以使用者為中心；
5）然後上天決定，在上百個關鍵時刻，都撒上了一些運氣；
6）最終，這個團隊走到了今天。這位同學一聽，皺起眉頭。非要推動32年嗎？
這個時代，有更有效的辦法吧？ 小米不是創業9年，就成為了世界500強嗎？
我說，我對小米也瞭解一點。據我所知，小米的創業，其實不止9年。
1）1992到2007年，雷軍做金山軟體，積累了16年的軟體經驗；
2）2007到2010年，雷軍做天使投資，積累了3年的資本經驗；
3）2010到2019年，雷軍做小米科技。雖然只有9年，但他每天睡4-5小時，被稱為勞模；
4）小米的成功，你看上去是9年的薄發，但卻是即便勤奮如雷軍，也必須經歷的30多年的厚積。
他說：可是，那馬雲呢 ？馬雲就說自己不勤奮，但是馬雲不是更成功嗎？勤奮，不如選擇重要吧…
聽到這裡，我們有必要停下來，重新審視他最開始的問題。 華為成功的路徑他嫌長，小米成功的路徑他嫌累。 他想要的，其實不是成功的“路徑”，而是成功的“結果”。 看到成功的人、成功的企業，我們羨慕，我們迫不及待的想要學習。 就像很多人都想學巴菲特的價值投資。
但如果我告訴你，
價值投資，讓巴菲特在50歲以後，賺到了人生99.8%的財富。
估計很多人可能立刻就會問：啊？要等到50歲啊？能不能早一點啊？ 等到50歲，已經沒有青春去揮霍財富了呢！ 很多人都想“複製”他99。8%的財富這個“結果”。 而不是“學習”他從10歲到50歲這一路走來的“過程”。 甚至連這個過程之中，是否果斷放棄眼前的豐厚利益，內心都要猶豫煎熬。
犧牲眼前到手的利益，去換取未來更長遠的利益，這種抉擇往往極為痛苦。
因為眼前的利益，所有人都看得到，長遠的利益卻很難看到。
重視長遠價值，通常不會失去眼前利益。
僅僅重視眼前利益，則往往會失去長遠價值。
只有客戶成功，我們才能成功
關於長期主義，讓我想起一次我邀請前阿里巴巴總裁衛哲到我的企業傢俬董會做的分享。
衛哲說的一段話很觸動我。
他說：你們都說客戶至上，但是你們開會討論什麼問題？看什麼報表？資產負債表？損益表？現金流量表？這三張表代表誰的利益？都只代表股東的利益。你們開會時只討論股東利益，憑什麼說客戶至上？
聽完這段話，我當時一震。是啊，很多公司都在說客戶至上，但是開會看“客戶報表”嗎？
你每週，或者每個月，看客戶有沒有因為你而賺錢了嗎？看客戶因為你而少花錢了嗎？看客戶因為你而拿到投資、甚至上市了嗎？
衛哲給我分享了一個故事。
早期阿里巴巴的主營業務，是透過網際網路，幫助中國供應商對接海外買家。也就是所謂B2B國際電商。他們有支強大的地推團隊，被稱為“中供鐵軍”，就是做這件事的。有一次，衛哲檢查工作時發現，有一個“鐵軍”賣了20萬的B2B國際電商服務，給一家中國本土的房地產公司。衛哲一看就知道，這個銷售一定是用了所謂“把梳子賣給和尚”的技巧，賣給了客戶一個根本就不需要的服務，從而完成自己的業績。
這時候怎麼辦？把銷售罵一頓，然後說下不為例？很多人估計都會這麼做。這麼做，就不是阿里了。阿里怎麼做？
阿里把這名銷售開除了。然後把20萬，退給了客戶。真的退了。
進了口袋的錢退出去，是很不容易的。
但是，阿里是希望大家知道：
只有客戶成功，我們才能成功。
否則，這個錢不是賺來的，是騙來的。
最後的話
在進化島上，我曾經分享過對於聰明人的看法：
有一次和晨興資本的劉芹聊天。聊到一個專案。他說早期就不太看好，為什麼？因為這個創始人太聰明瞭。什麼意思？太聰明也不對嗎？
聰是聽力好，明是視力好。太聰明，每天都能看到各種機遇，接觸更多資源，想到各種激動人心的模式。因此，他們常常受不了誘惑，不斷揀了芝麻，丟了西瓜。在紅利和風口間上下起伏，非常容易失焦，非常容易患得患失。
而創業呢？
是把一件事堅持做到極致。
一定程度的“傻”，有助於這種堅持。其實，可以看到全世界，聽到全世界，有時是一種懲罰。太聰明的人，需要對抗全世界。我說，那不是真正聰明的人。
真正聰明的人，都在做笨的事情。
真正聰明的人，他們不斷在問“這件事情的本質是什麼”，“那件事情的邏輯是什麼”。
真正聰明的人，都會堅守長期主義。
然後堅定地創造客戶價值，給合作伙伴，給消費者，留出足夠的“價值空間”。在商業戰場上，什麼樣的競爭對手最可怕？
認真堅守長期主義的人，而不是聰明的人。
