首先，我為什麼說我們是具有網際網路基因的團隊呢？實際上這是由三個維度構成的，
一個是研究驅動能力，一個是超強的戰略決策能力、一個是迅速的執行落地能力。在座的各位，無論是創業者還是管理層，如果想往上走，本質上是提高你對行業以及品類的選擇能力
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研究驅動
“研究驅動”是一個公司做任何事都要考慮在先的
。
如何選擇行業？需要你基於幾個維度的分析：
超強情報分析、競品分析、產品分析、供應鏈分析，
擁有這些分析能力是一個先決條件。
1. 情報系統分析
如果大家去做消費品，一定會想著去查一下天貓、京東這些平臺的資料，
這叫“生意參謀”，透過資料來判斷這種消費品的市場情況。
選擇做什麼生意，第一是基於你對市場的分析能力，透過分析行業規模，首先做一個判斷，我喜歡選擇一些大的市場，當然有人喜歡做一些小品類，完全基於個人的意願。
對一個行業和生意的研究，是非常重要的。
生意參謀能讓你看到這個消費品在國內的情況，外貿資料能判斷產品在海外市場的潛力
。此外，我們還要進行上市公司及頭部企業報告分析，看產品整個毛利架構以及公司的打法。前期一定要把這塊功夫做好。
2. 競品分析
在做了前期充分的市場、行業研究後，我們會得出第一個結論：選擇做還是不做？
第二步，進入整個競品體系的分析，
我們把所有的競品公司的產品、服務全部買過來，研究一下，看看有沒有什麼優勢去“打”它
。同時，要對競品的規模、競品供應鏈、營銷、品牌勢能、經濟模型進行深度分析。
此外，研究競品還有一個很重要的維度，
是對競品公司的創始人分析。
今天你再去跟王興開戰做外賣，基本上就輸了。王老闆是一個非常喜歡深度思考的人，如果你不是，那這兩者的區別對生意業態是會發生質的變化，你很難超越一個認知以及團隊執行力很強的競品公司。
3. 產品和供應鏈分析
最後，還要進行產品和供應鏈分析。
主要看產品核心技術、迭代/最佳化方案、以及產品的痛點。在供應鏈方面，要對產業集中地帶、核心部件供應商、優勢工廠等進行深度研究。
基於全網資料研究後，我們得出結論，第一，
這個品類規模大小，你有無興趣去做？第二，競品是不是很強？
比如，今天去做插板，看完公牛的招股書我就不敢去做了。公牛實際上是一家滲透率極高的單品，對使用者來講這個品牌是一種信任，是一種安全，在消費者心中的心智很強，而且他的線下渠道滲透率高，供應鏈的能力也非常紮實，這時你再做插板就是自殺行為。
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戰略決策
研究驅動是第一步，第二步是進行戰略決策，
要判斷什麼是好的品類？什麼是不好的品類？這個很重要。
生意本質上有兩種，
一種是基於市場，一種是基於使用者。
今天你所能看到的已經存在的市場，比如剃鬚刀，你去打，這是基於市場；另一種是基於使用者，像頸椎儀，為什麼要做這個？因為現在每個人每天有6小時手機線上時間，這時就會出現頸椎會不會有問題。
這種品類並不是本身已經有了很大市場，它是基於新的形態出現的一些新的需求，這是一個藍海戰略，你能不能嗅到？
基於以上的分析，我們覺得有兩類生意可以做，一種是行業足夠大，我們能在裡面搶佔15個點；一種是行業比較小，但是毛利高，未來增長很快。
在進行戰略決策後，要問自己，憑什麼是你？為什麼你能做這件事？
首先，你能不能從使用者的視角微觀分析？
舉個例子，我們在做理髮器時，發現它的使用者人群是女性，使用場景可能是給寵物剃毛，給男性理髮，給寶寶理髮等三個場景。
那麼，下一步分析，作為女性她會糾結什麼？首先，傳統的理髮器都比較重，使用半個小時肯定會累，重是因為裡面的電池是鎳氫，我們透過鋰電去改變，能不能讓它重量減半？第二，所有的理髮器在使用時，可能要換好幾個頭很麻煩，我們是不是能透過一個產品來解決，這是基於產品的創新。
那麼，
使用者的問題在哪裡找？比如，我們可以從淘寶的差評，你研究5000個差評，就會發現使用者吐槽理髮器太重，頸椎儀太刺痛等問題，基於使用者畫像的分析、評價，去解決他的痛點。
3
落地執行力
做任何生意要看你的產品和渠道能力。
產品方面，看你成本是否有競爭力？品質是不是有優勢。其次，你的流量獲取渠道上，是不是有競爭。
從研究到決策到執行，這是一套成熟的落地方法論。也是能讓我們從1億做到10億的一個路徑。
小喬集團本質上就4款產品，這4款產品上半年每個月賣一個多億，4款產品GMV上半年累計接近8-10億。
我們認為一家好的公司，就是單品能力夠深。因為單品能力越深，說明你的供應鏈成本、物流成本會更低。
做
消費品一定要有極強的成本意識，沒有成本意識都是紙老虎，
未來的商業競爭就是效率的競爭。
那些沒有做過供應鏈的公司，他們本質上在成本方面沒有意識，可能他覺得刀頭差了5毛錢，不覺得差什麼，但對我們來講，一年賣3000萬支，差5毛錢就差1500萬利潤，那只是一個刀頭而已，還有別的呢。
凡是牛逼的消費品公司，都有極強的供應鏈能力，以及非常強的渠道，
沒有一家公司是單項冠軍，單項冠軍公司都是屬於快速成長型的，最後還是在綜合能力方面做強做大，這是消費品長期的戰役。
4
以M2C為核心打造爆品
一個公式：GMV=UV*轉化率。
小喬集團的產品定位非常清晰：時尚、科技、親民，簡單說就是好用、好看、便宜。
我們的核心能力是從產品的原材料、產品結構、模具、生產，全部都可以掌控，所以，對每一個環節的玩法、遊戲規則以及趨勢都很清楚，我們有非常強的基於資料的認知嗅覺，
因為生意本質上是一種嗅覺。
事實上，所有的生意就是一個公式：
GMV=UV*轉化率。“UV”就是訪客，不管是線下還是線上的生意，都是一個訪客進店轉化的問題。
那麼，訪客從哪裡來？從淘客來，就是淘寶的直播。10年前是聚划算、淘金幣，8年前是什麼值得買，6年前是折800。一年前，抖音、快手、小紅書起來了、薇婭、老羅起來了。這些是動態變化的uv，是看企業本身投放效率以及整個渠道構成的能力。這個時代已經發生了很大的改變，流量的趨勢變化很快，作為一家公司要隨時聞到流量結構的變化和趨勢。
有了UV就要有轉化率，想清楚別人為什麼要買你的東西？
第一，無論是線上線下，首先，我們賣的是一張圖，
所有使用者都是視覺動物，顏值是第一位，圖片實際上是一個產品對外觀的定義。
第二，它的定價，
不管任何東西它都有定價，本質上是讓使用者口袋裡的糧，匹配到你合理的價位上。最終是口碑影響你買不買，也就是天貓後面那條評價。
有一句話叫
“起勢靠流量，成敗靠供應鏈”，
這是一個路徑問題，高開高走是最好的，當然低開高走也不錯，最忌諱的是高開低走。高開高走是指你的產品首發要漂亮，整個產品隨後就能跟上來。低開高走，產品還在不穩定時，先做測試，再把它賣得越來越好，
最怕的是高開低走，你釋出後，供應鏈可能承接不住，使用者評價糟糕，這個產品就廢掉了。
所以，作為消費品要找到一個爆發節點。
未來，我認為小喬集團將會經歷三部曲的發展，
從產品公司到品牌公司到生活方式的變化，這是結果，路徑就是基於供應鏈的打造。
所有消費品的能力，產品是1，其他包括天貓、京東、亞馬遜、沃爾瑪等所有的渠道都是0，這些東西是建立在1的基礎上，你的1有多牛逼，0就有多大能耐。你不管是做硬體還是做服務，產品永遠是王道。
我們不是一家做單一品牌的公司，因為品牌的承接能力是很有限的，我們是一家做供應鏈的公司，這是一個非常複雜的系統，
我們更多的是把單一的品牌透過單品、渠道把它滲透打通。
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如何打造一家“五高”企業？
我們認為一家優秀的公司，
應該做“五高”企業，即高研發、高顏值、高品質、高投放，高毛利。
首先，只有做到高研發，你的產品競爭力才會更強。
其次，毛利是一個公司的命，是一個公司核心價值的體現方式。研發是確保讓毛利變成55%還是變成60%的東西。
大眾消費品來講，你的研發投入越大，整個毛利率結構會越來越牛逼，給下面的空間會越來越大，反而形成了品牌的長期的價值。
我們有幾個環節也是透過外包來做，
消費品千萬不要所有的東西都自己做，因為它有波動，有不可逆的風險，
我們有自己的工廠，有外部的工廠，這樣去平衡週期。沒有工廠的品牌都是紙老虎。有了自己的廠，就能平衡外圍代工廠的價格、品質、產能的排程，這些都是很重要的。
我們認為一流的供應商有三個路徑，
叫一流的人，二流的廠、一流的料。
一流的人，一定是從大廠出來的，本身是模具工廠起來的，二流的廠，這說明它處於成長階段，配合力度高，有機會把你帶成一流的產品。最後要用一流的料，因為你的原材料決定整個產品的穩定性。
在品牌方面，
我會分為三塊，叫渠道品牌、改良品牌和領導品牌，
我對品牌的理解也是有一個路徑的問題，從渠道品牌到改良品牌到領導者品牌，都是基於產品。我們本質上是基於渠道的創新和變革機會紅利，催生出的機會。等到改良品牌時，就是基於對使用者、人群、產品的創新，最終形成消費者認知的品牌。
文/溫瑞連
