導讀
Foreword
在創意專案中設計師通常需要做出許多判斷，而如何使這些判斷更加思慮周全？對此，作者著重介紹了一種“能量單元”的批評方法，並對其在專案不同階段可達到的應用效果及應用過程中需要注意的事項做了詳細說明。本文節選自《Creative Acts for Curious People》一書，如對此感興趣的讀者可做進一步深度閱讀。
《Creative Acts for Curious People： How to Think， Create， and Lead in Unconventional Ways》 Sarah Stein Greenberg
斯坦福大學的設計師兼教育家托馬斯·博特（Thomas Both）曾對我說：“設計師的工作既要構想和推動那些宏大願景在未來得以實現，又要在此過程中對每一個細小環節進行把控。”
然而這幾乎是不可能的，你很難同時做到兩全其美。在斯坦福大學d。school，我們幫助人們有意識地去在兩種不同的模式之間轉換：一次專注解決一件事。在設計專案中總會出現：有時想去發散自己的奇思妙想，而有時又只想集中注意力加快工作進度的狀況；以及那些想要暫停行動，放慢腳步和反思的時刻；有時你會盤算自己的作品如何帶來直接效益，而有時你又會認真思考自己精心打磨的專案會產生怎樣的長期影響，以及它們會如何在這個世界上產生波瀾……我們採用了一系列術語來回應這種不斷地來回切換的行為，包括“設計設計本身”（designing your design work）或“留意程序”（being mindful of process）”。這種“元技能”對於控制自己的創作過程，以及在與他人的創造性合作中，都是不可或缺的。
在這些轉變過程中，你會做出無數個決定。你的設計滿足了誰的需求？你的團隊需要什麼技能？哪些原型值得不斷完善？你的解決方案何時出街？在設計專案中，大多數決策都需要判斷。涉及到創意或創新的問題總是沒有簡單並顯而易見的正確答案。你必須駕馭大量不確定性。
處理不確定性最實用的方法之一，是善於把你的專案展示出來去接受大量的意見和反饋；並且不要只公開一次，而是要將其貫穿於你的整個創作過程。這樣做的好處有兩點，既能使你的專案精益求精，又可以磨練你對於“影響作品好壞因素”的判斷能力。
在我的新書《好奇之人的創意方法：如何以非常規方式思考、創造和領導》中，我著重介紹了一系列我們在d。school所應用的任務和方法，它們可以幫助你做到這一點。其中，佩裡·克萊巴恩（Perry Klebahn）、傑里米·厄特利（Jeremy Utley）和凱瑟琳·塞戈維亞（Kathryn Segovia）提出了
“能量單位批判”（Units of Energy Critique）方法，下文將著重對其進行完整介紹。這個有趣且充滿思考的訓練將幫助你加強自身、團隊和組織的反饋和判斷能力。
——莎拉·斯坦·格林伯格
在創意工作中，判斷是一種十分重要但經常被錯用的能力。如果在創意生成過程中過早使用，會在潛在靈感湧現前就使其枯竭，而如果過晚，則會導致不入流甚至有危害的作品流傳於世。
你已經慣於一種直覺判斷——快速評估威脅與機遇有關的情況或經歷是人類大腦固有的反應，以確保你的安全。在下文中所介紹的這種方法，可幫助你利用你的直覺去做判斷，並將其轉化為創意工作的有效形式，即“批評”。
如何使你的判斷更加思慮周全？
當談及設計時，大多數人對於什麼是“好”有著強烈的直覺或感受，但他們不會花時間去思考“好”代表著什麼。當你對專案的反饋或對自己他人的評價是基於你沒有明確定義或公開表明的隱晦標準時，很有可能做出個人化或有失偏頗的決定。在這種情況下，明晰你對“好”的定義是很重要的，這有助於你讓自己和他人保持高標準的工作。
參與批評意味著你需要積極定期開展評估活動以起到改進專案的效果。
批評不應只發生一次，也不應該一直髮生，而是需要在創作過程中設定或預留特定的環節。
而在此之外的階段，你就可以以一種更具探索性的、不留預設的心態去進行創作。這可以使工作進入一種不斷迭代的模式：以批評為節點來開啟一個新的迴圈，不僅將推動專案進入下一個階段，而且將進入一個更高的水平。
這是一種有趣的批評方法，你可以用它來反映和校準你的專案。
由於我們身處一個多元的社會，想要去定義“好”的標準，無疑也需要更多元的視角。
因而如果你和一群持不同觀點的人一起對專案進行批評，你的專案和你想實現的影響則更有可能得以改善達成。
在你創作過程中的不同階段，批評會帶來不同的效果
。
如果你在收集專案靈感初期使用，它將幫助您建立一套設計原則，來輔之後續工作的完成。
在這之後，當你（或你的團隊）產生了一套可以相互比較的內容（初步想法、完善的概念、產品原型及其它可用於比較的產出），它將幫助你完善解決方案。
首先，批評小組的每位成員都需要提供一些材料來進行反饋。或者你需要提供多個內容與小組成員分享。
例如，每個人為本次專案方向提出的不同方案陳述，或初步的概念草圖去展示他們會在早期原型中構建的內容，而後進行測試。你可以透過不同方案中的異同來協助小組弄清什麼是“好”的標準。
你可以將這些方案貼在牆上，並用便利貼標明它們的序號。
為了奠定批評環節的基調，你需要和大家說：“想象一下，這裡的所有人都來自火星，那裡沒有所屬權，沒有著作人，沒有歸屬。為了改進我們自己的專案，我們都在努力弄明白是什麼構成了優秀的設計。”
這種趣味性的設定可以幫助你擺脫自我，從而鼓勵每個人客觀地看待專案，而不是把它當作自我的對映。“假裝相信”可以幫助我們將自己與他人的方案視同一律。
之後，請出席成員用他們發自內心的熱情作為評價專案質量的初步指標，你可以按照下述內容進行引導：
給小組成員每人一張便利貼，並說明它代表一個
“能量單位”（unit of energy）。
在你的便利貼上寫上你的名字縮寫，以及你最青睞的專案編號，並讓其他人也如此操作。畢竟，你是一個獨立自主的火星人，可以從事人類所做的任何事情！這與人們大多數時候的工作方式非常不同，通常你可能不得不一直埋頭苦幹，完成分配給你的每項工作。把你的能量單位放在你最有共鳴的專案上，還有一個附帶好處，可以幫助你發現更多真正打動你的東西，然後你可以把它融入到自己的工作中。
為了避免從眾心理，需要讓所有人在同一時間將他們的便利貼粘在他們所選擇的專案旁
。然後退一步觀察，你已經做出了一張熱力圖。你能看到小組的集體能量在哪裡：它就在你的面前。
現在請暫停一下，去讓小組成員思考並開始批判性討論。
通常情況下，目前會產生一些收穫大部分能量的選項。
但這不是投票：重點在於詢問和理解人們為什麼對他們的選擇做出了正向反饋。
你可以從一個未獲得太多能量單位的專案開始討論。
“很明顯，這個專案還欠缺些什麼，我並非是指設計它的人不夠好，而是指這是一個有待改善的專案，不管出自誰的設計。順帶一提，我們並不需要知道它的創作者是誰，所以不必說出來，但是你可以做一些改變來改進它。”
這是一個基於當下的衡量，它不是針對設計者的控訴，而是對你正在評估的特定作品的批評。
這種陳述會讓人覺得批評是更有目的性的。你現在正在進行一場有力度的對話，因為這些內容將有助於專案最佳化。這就是“對事不對人”原則的體現。此外一定要詢問一至兩個喜歡這個專案的成員，“這個作品為什麼吸引了你？”通常他們在其中發現了一個有趣的設計原則或標準。或許這位成員因其背景而擁有一個獨特視角。現在你有機會去討論一個如果沒有該成員的觀察你可能會錯過的觀點，以及這件作品所欠缺的東西。
對於獲得較多“能量單位”的專案，需要去找尋出其受歡迎的原因
：先讓一位喜歡該專案的成員去表述下他的理由，然後詢問是否有人因為完全不同的原因而喜歡它。該專案也許是在某一方面做得很好，又或者它有著諸多表現良好方面。
以這種方式進行評估的另一個好處是，因為每個人都擁有同等數量的能量單位去進行選擇，你可以知道每個人的意見並可對其進行提問，因此你可以避免遵循只由少數幾位話語權主導者所告知的標準。
利用每個方案的可行點與失效點來建立一張執行清單，找出在這個特定背景下，什麼能促成一個偉大的專案
。例如，假定你正在分享關於如何使機場安檢流程更加簡化的想法。一個概念受到了批評，因為它只適用於某一類旅客。因此，你的小組可能會決定理想解決方案的一個原則是，它需要處理從家庭到商務人士再到行動不便者的所有問題。或者你可以定義一個不同的原則，每一類旅客都應該享受到一個定製化的服務，然後開始嘗試找出使之成為可能的解決方案。當每個方案都受到批評後，再回看這張執行列表並再次完善它。最終，你期望得到四至五個原則，而每個人都可以使用這些原則來推進下一輪迭代。
在專案的持續過程中，你的標準將不斷演進，你可以在此基礎上繼續構建
。一開始，你可能會專注於一些基礎問題，比如：
關鍵功能是否完成了？
它的功能清楚嗎？
它好用嗎？
之後，你的小組應該詢問一些更為宏大的問題：
這將如何真正幫助人們？
哪些人可能被排除在使用範圍之外？
這是否會造成環境負效應，比如浪費？
是否有任何其他的社會影響？
當你進行設計時，你要對你的作品所產生的預期內及超出預期的影響負責。
在你的專案後期階段，將更多元的視角納入批評，可以幫助你確保你的專案符合你對其質量的定義。
這種批評方法是一種誠實的評估模式。在任何一種創意專案中，你都需要一種方式去對專案質量進行評估，即哪些創意是要保留的哪些是需要剔除的。這些評價非常主觀，你需要從不同的人那裡獲得大量資訊。除了可以建立一套原則外，參與評估的每個人也都可以獲得具體的、可最佳化的反饋，這些反饋可以為下一次迭代提供資訊參考。
當你對牆上所有專案一一給予並獲得實質性反饋（包括積極和消極反饋）時，這項任務最奏效。
在許多情況下，人們不會得到對糟糕專案的反饋。更常見的情況是，大家會對比較理想的方案進行評價。但這太果斷了。為了培養這種批判技能並磨礪你的設計能力，請對所有的方案進行反饋。
在評估過程中，完全不體現出是誰的作品，即完全匿名的方式可能並不能每次都能做到——但是沒關係。為了解決這個問題，請確保作品是以統一標準進行分享的。
你只是需要創造一種更加統一、客觀的體驗。
當你的小組愈發擅長這種型別的批評時，你就不必在匿名方面大費周章了。
莎拉·斯坦因·格林伯格是斯坦福大學d。school的執行董事。d。school是斯坦福大學的一個跨學科機構，幫助人們開發創造力並將其應用於世界。
原標題：Playful Critique
