“企業的人力資源戰略不能‘騎牆’。”
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作者：穆勝
，
穆勝企業管理諮詢事務所創始人，北京大學光華管理學院工商管理博士後，出版了《平臺型組織》等10本商業著作。
人力資源戰略基本可以分為兩類。
第一類是
激勵型人力資源戰略
，也就是以成熟人才為中心追求穩定輸出，為他們匹配精細的激勵機制設計，確保他們的價值產出曲線和激勵反饋曲線高度貼合，最大程度激發他們的意願。
第二類是
賦能型人力資源戰略
，也就是以未成熟的人才為中心追求創新井噴，為他們匹配系統的賦能設計，確保他們以最有效率的方式獲得角色所需的知識，最大程度提升他們的能力。
我常常在我的課堂上對學員丟擲一個問題——您的企業究竟應該選擇哪種人力資源戰略？
如果學員是老闆，80%以上會選擇激勵型人力資源戰略；而如果學員是HR，80%以上會選擇賦能型人力資源戰略。老闆圖快，自然喜歡調整激勵；而HR們要施展空間，自然希望做長線賦能。如果每個人都奉行“手中是錘子，所有事都是釘子”的邏輯，真的合適嗎？
人力資源戰略如何選擇，已經到了不得不說清楚的時候了。在一個更長的週期內
（3~5年，甚至更長）
，應該思考三大決策。
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決策點1：北極星指標
第一個決策點，是要在理解戰略的基礎上明確關鍵業務產出。也就是我常常引用的一個概念——北極星指標，即如果企業只能關注一個指標，這個指標是什麼？
這個指標的確定，反映了對於生意的理解。這種理解來自企業的業務戰略。
舉例來說，網際網路行業普遍關注的活躍使用者數對於不同商業模式的意義就大不相同。對於LinkedIn這類職場社交產品，使用者可能僅僅是在需要時才登入，此時，過於激進地去增加活躍使用者數就沒有太大意義，他們應該關注的指標是線上簡歷的數量。對於Airbnb這類產品，太多的註冊使用者數只是一個幻象，更多的訂房數才是關鍵。
在這一步，人力資源部需要做好一個準備——企業的戰略並不清晰，他們很難鎖定北極星指標。HR基於人才流視角，走向業務流和資金流，主動與老闆溝通戰略，應該是一種常態。
具體的做法上，我提倡一種我稱之為“槓桿測試”的原創方法，即分析不同業務指標的提升對於股東的影響大小，找出最具有槓桿效應
（最需要關注）
的北極星指標。
整體來看，股東追求的結果有兩類：一是利潤，二是市值/估值。穩紮穩打的企業看利潤，而相對激進的企業瞄準另一些可以撬動估值或市值的業務指標。
槓桿係數的測算是個難點，主要透過以下形式實現：
· 計算邏輯推演
——如果公式非常明確，就可以直接找到槓桿係數。比如產值=產量×產品價格，如果產品價格不能改變，產量對於產值的槓桿係數就是1。
· 企業資料統計
——如果公式相對模糊，就需要透過企業過往的資料，統計出槓桿係數的規律。這裡，既可以使用簡單的描述性統計，如統計出S類客群的線索轉化率，即線索數量與成交量
（或成交額）
之間的關係，也可以使用分析性統計，如迴歸類分析方法
（SPSS、Eviews等軟體）
。這類方法適用於資料基礎大的企業，企業的資料越詳實，統計結果越準確。
· 競對資料抓取
——如果企業資料基礎較弱
（如剛成立）
，就需要透過競對
（競爭對手）
的資料，統計出槓桿係數的規律。但需要提醒的是，由於商業模式、業務流程等不盡相同，這裡的槓桿係數並不一定準確，更適合作為起步適用的資料。
· 主觀資料模擬
——如果行業是一團亂戰，企業自己沒有資料，競對也沒有資料，此時，就可以使用這類方法。我們可以用結構化的問卷，然後讓專家或客戶代表進行填寫，統計出主觀資料，而後透過結構方程模型
（Amos軟體）
來找到槓桿資料。
北極星指標的確定，也決定了後續的激勵和賦能方向，是我們選擇人力資源戰略的最重要支點。
在激勵上，對一個成熟業務還考核營收，就是不理智的，結果可能是收入進來了，但成本費用跑冒滴漏把利潤吃沒了。反過來說，對於一個初生期業務就考核利潤，也是不理智的，可能導致團隊畏首畏尾，業務龜速前行。
在賦能上，對一個成熟業務，財務模型固定，只要賦能標準化動作來跑量就好。反過來說，對於一個初生期業務，只有更多賦能創意型的知識，形成若干領先於行業的關鍵認知，才能實現業績突破。
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決策點2：建隊思路
第二個決策點，是要找出能推動北極星指標的人才隊伍，明確建隊思路。
第一步，確定人才陣型，鎖定重點人才倉。
人才陣型有三個維度：
一是
陣型理念
，即兵力的分佈原則。用足球的語言來說，究竟是防守反擊、進攻壓制，還是全攻全守。
二是
人才站位
，即依靠哪幾個重點人才倉去作戰。用足球的語言來說，就是誰是前鋒，誰是中場，誰是後衛。所以，企業至少需要找到核心人才倉、周邊人才倉和次周邊人才倉這三層。這個維度就需要衡量各類人才倉的人才數量、質量和結構，以便明確定位
（站位）
。
三是
配合打法
，即三層人才倉之間是如何實現配合的。用足球的語言來說，就是如何阻斷對手的進攻，自己如何傳導球實現破門。再說簡單點就是，防守設定幾道防線，相互之間如何配合以消解對手的進攻，進攻上誰主攻，誰助攻。企業需要釐清自己主打什麼競爭力，以誰為競爭力的箭頭，其餘人才如何配合。這個維度需要衡量各類人才倉的產出，以便牽引他們的行動。
明確人才陣型，意味著要從組織構型的四個維度梳理人才倉，即沿著“商業模式→業務流程→組織結構→崗位系統”的路徑進行梳理。只有如此才能實現合理的排兵佈陣。
例如，某to B企業主打“重產品”。研發團隊顯然是核心人才倉；而後商務團隊要透過顧問式銷售的方式傳遞產品價值，顯然是最重要的周邊支援；再次產品銷售之後的交付團隊也很重要。
那麼，這個企業就形成了“研發團隊→商務團隊→交付團隊”三層人才倉搭配的人才陣型，以客戶體驗為前提，圍繞研發團隊這個核心人才倉，形成了支援力量，但重要性向外遞減。當然，如果深入到崗位系統的顆粒度，我們還要對研發、商務、交付三個團隊進行人員過濾，發現真正需要關注的“人才倉”。
在我輔導企業的過程中，看到過太多的人才陣型錯配。太多的老闆喜歡以自己現有的人員作為起點，透過情懷鼓舞的方式來想象他們可能如何如何。
其實，
團隊錯了，上再多的情懷鼓舞也沒用
。有時，明明就是個防守陣容，只可能按部就班地完成固定任務，卻讓他們去創新創造。有時，明明就是個進攻陣容，但不能為人家配置武器。
第二步，要為不同的人才倉分配波段。
對於不同的人才倉來說，對其進行投資的規律顯然不同。我們應該分析每類人才倉的特徵，為其分配波段。我們要確認兩個資訊：
資訊1——這類人才倉的起點是哪裡
，也即現有狀態如何，是否有機會幹、有能力幹、有意願幹？
資訊2——這類人才倉的發展曲線是什麼規律
，如果人力資源各類動作
（調配、激勵、培養等）
發揮作用，人才會呈現什麼樣的成長趨勢？
例如，研發人才需要的投資期最長，但穿過拐點後，企業卻能獲得最大的收益
（即員工產出的業績）
；商務人才需要的投資期居中，穿過了拐點後，企業獲得的收益也居中；交付人才需要的投資期最短，穿過拐點後，企業獲得的收益也最低。
第三步，進行疊加分析，確定建隊思路。
當我們明確了企業所要追求的北極星指標，又明確了每個人才倉的投資規律，就可以將其疊加，明確建隊思路。所謂建隊思路，也有幾條原則。
① 原則1——波段搭配、均勻輸出
。
在每個階段，都有主力的人才倉實現提升，來支援企業的北極星指標的持續提升。有的人才倉是負責進攻的，負責碾壓對手，形成競爭優勢；有的人才倉是負責防守的，不出問題就行，讓企業保持在競爭格局不掉隊。
② 原則2——波段協同，階梯上揚
。
所有人才倉的提升，都要服務於長期核心人才倉的提升
。形象點說，每個人才倉的提升都像是在“搭階梯”，都能或多或少地支撐核心人才倉的提升，為核心人才倉的“登頂”做準備。極端地說，即使核心人才倉原地不動，但基於幾個人才倉之間的協同關係，他們也能得到其他人才倉能力溢位的正面影響。
在前面的案例中，即使研發人才倉的能力和意願沒有提升，但由於交付人才進步了，研發的成果能夠“端到端”地抵達客戶，看似研發人才倉也更有效率了。
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決策點3：戰略選擇
前兩個決策點確認後，企業自然也就確認了核心人效，隨後，就可以進行人力資源戰略選擇，這也就是第三個決策點。這裡，我們引入一個名為“人力資源戰略羅盤”
（HR Compass）
的原創工具。
第一步，基於核心人效，陳列一切可行的人力資源工作
。
選擇了北極星指標和建隊思路，企業就選擇了他們關注的核心人效。而後，就應該選擇各類選用育留的職能武器，來推動北極星指標的達成。
在這一步，我們不妨開展頭腦風暴，收集來自HR、業務部門甚至老闆的一切創意。從不同視角的感性描述裡，我們能看到最有可能發揮作用的職能武器。
更重要的是，這個資訊收集的過程形成了雙向溝通，讓以後人力資源政策落地時更有群眾基礎。我們更可以將視野放到行業競對和泛行業標杆身上，找到更多的可能性。
第二步，將陳列出的人力資源工作進行歸集
，分為組織設計、人員調配、激勵機制、賦能機制、人員評估五類。
這個分類來自我提出的“人力資源專業體系House模型”，幾乎窮盡了所有的人力資源職能工作。因此，前一步收集的所有職能武器，都可以歸集到五個類別裡。
· 組織設計
——針對組織構型進行設計，從宏觀到微觀依次為經營模式
（商業模式）
、業務流程、組織結構、崗位系統，從四個維度確定了企業的分工系統。這是組織開發職能
（Organization Development， OD）
覆蓋的領域。
· 支援系統
——
包括調配、激勵、賦能三大系統
，分別讓員工有機會幹、有意願幹、有能力幹，讓組織設計的分工系統得以落地。
激勵機制——即支援系統中的激勵系統。這是薪酬績效職能
（Compensation and Benefits， C&B）
覆蓋的領域。
人員調配——即支援系統中的調配系統。這是人員配置職能
（Staffing）
覆蓋的領域。
賦能機制——即支援系統中的培養系統。這是人才發展
（Talent Development， TD）
或學習發展
（Learning Development， LD）
職能覆蓋的領域。
· 人員評估
——針對評估系統進行設計或應用，從輸入到輸出依次為素質評估
（輸入環節）
、崗位評估
（過程環節）
、績效評估
（輸出環節）
。這為三大支援系統提供了客觀的資料標準，是其高效運作的基礎。
這一步，我們還需要對前面收集到的人力資源工作進行處理，將其由僅僅是“想要”
（want）
，過濾為同時符合“需要”
（need）
和“能做”
（can）
兩個標準的結果。應該進行幾類處理：
去重
——即把一些重複的描述刪除，聚焦真正的“想要”。由於資訊收集的物件是不同群體，出現重複描述很正常。
去虛
——即把一些不可能落地的描述刪除，變成“能做”。由於資訊收集的物件並非都是人力資源專業，他們很有可能暢想一些不可能的操作。另外，在競爭對手處收集到的標杆實踐，也很可能在本企業難以落地。
去偽
——即把一些不必要的描述刪除，變成“需要”。
第三步，
在“人力資源戰略羅盤”上進行經緯度定位，明確人力資源戰略
。
當我們將所有職能武器在人力資源戰略羅盤上列陣，就很容易發現企業的導向，人力資源戰略選擇就一目瞭然了。
一方面，在橫向中軸線上的選擇反映了企業的收益訴求。如果重倉西半球，就是激勵型人力資源戰略，即用激勵激發團隊戰鬥力，強調快速產出的“時間導向”；反之，如果重倉東半球，就是賦能型人力資源戰略，即用賦能激發團隊戰鬥力，強調深耕後井噴的“空間導向”。
另一方面，在縱向中軸線上的選擇則反映了企業的變革決心。上面的北半球是強調從組織角度去進行調整，動作可能更大，其實是在選擇不同路線打造平臺型組織
（Platform-based Organization）
；下面的南半球則是強調從人才角度去調整，主要是針對幹部，動作可能稍微溫和，其實是在選擇不同路線做人才管理
（Talent Management）
或幹部管理。
羅盤中，唯有人員調配是中性的人力資源政策，不具有戰略選擇的屬性。這意味著，調配職能在不同的人力資源戰略選擇下，可能呈現出不同的策略特徵。
我們透過加入“組織－人才”維度的選擇，將原來的兩類人力資源戰略拓展為四類：
· 選擇1：創新式組織升級
——組建跨部門的經營單元，連線前中後臺，以經營價值為基礎進行市場化激勵和合夥式分配，讓“人人都是自己的CEO”。
· 選擇2：漸進式組織升級
——以流程再造、知識管理等方式為切入點，核心是推動業務標準化，比較流行的是以建設業務中臺或資料中臺
（兩者合稱數字中臺）
作為形式。
· 選擇3：傳統激勵最佳化
——迭代傳統BSC
（平衡計分卡）
+KPI考核，匯入新興考核工具
（如OKR之類）
，載入新興激勵模組
（如各類專項激勵）
，極致解碼戰略，考核員工在分工內的專業價值，並匹配各類激勵。
· 選擇4：幹部培養最佳化
——以培養幹部為切入點，推動將優秀幹部的最佳實踐標準化、共享化，在企業的各個專業領域建立有巨大優勢的知識體系。而後，基於這些知識體系，延伸出能力分級體系，形成階梯密集、進階規則明確的職業生涯通道，提升企業賦能效率。
由於我們在前兩步已經過濾出了所有最“需要”和最“能做”的動作，這裡的判斷就反映了企業實際的人力資源戰略方向。有時，老闆們可能會高呼“既要、又要、也要、還要”，但從羅盤上看，他們的選擇可沒那麼多。
我們不會否認一個常識——要避免業務戰略上的“騎牆”。同理，
人力資源戰略同樣不能“騎牆”
，否則，企業有限的資源會像“撒胡椒麵”一樣被耗散掉，同時，人力資源規劃也會亂作一團。
企業可以在上述幾個方面都彌補自己的弱項，但一定要有一個工作的主線，同一份資源和時間，優先投入在這個主線上，這就是人力資源戰略選擇。
* 本文摘自穆勝即將出版的新書《人效管理》（機械工業出版社）。
本內容有刪節
原文
《人力資源戰略的三大決策點》
刊登在《商業評論》2022年10月號
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